「M&A/グループ・グローバル、再生」戦略グループのさらなる進化と求める人材像について

アビームの強さ － その1　M&A
～戦略遂行のための重要カードを自ら構築できることの意義～

－－アビーム戦略グループの最大の特徴のように感じているのが「自前戦略だけでなく、M&Aを踏まえたドラスティックな戦略提案をできる」点です。
これによって、他のファームとどのような違いが生まれているのでしょう？

加藤私たちは、あくまでもクライアント企業の戦略策定～実行のお手伝いをする集団です。

「M&A実現だけを目的とした組織」ではなく、M&Aという経営手法を熟知し、活用できる戦略コンサルティングチーム。

杉山現代の企業経営においてM&Aが非常に重要な変革手段であることは間違いなく、多くのコンサルティングファームでも、同じことを言うはずです。

では、「いざM&Aを実行しよう」、となった時、どこまで現実的・具体的にお客様のお役に立てるかどうか。

少なくともアビームの場合は、投資銀行などの外部専門機関に頼ることなく、自分たちでM&Aディールを動かすことができる。そこに大きな違いが生まれてくるんです。

加藤時には、検討していたM&A案件に「取り組むべきではない」という判断も経営戦略上は必要になってきます。

「ここは買うべきじゃない」、「今は売るべきじゃない」というような判断です。

もしもM&Aを実現することでフィーをいただくような専門機関であれば、なにがなんでも案件をまとめてしまうかもしれません。

しかしながら、私たちはあくまで、クライアントの経営変革を推進する立場にいます。

だからこそ、「NO」という決断を直言することも可能になるんです。

本気で経営を変革しようというのならM&Aは不可避。外部に任せるわけにはいかない

西川単に新規事業開拓の戦略策定のプロジェクトを行う場合、参画するクライアントの関係者は、企画系の人材や一部の事業部の担当者となります。

特にプロジェクト前半の分析フェーズでは、少数の担当者の方々と課題を見つめていくことになります。

杉山しかし、「M&Aも視野に入れて経営変革と向き合う」となれば、視点そのものが違ってきます。

参画していただくクライアントの関係部署は一部の事業部だけでなく、その企業全体とか、企業グループ全体になってきます。

西川「いざM&Aを」ということになれば、俄然、プロジェクトの時間軸そのものが変わります。局面によっては１～２週間という短期間でバリューを出さなければいけなくなります。

加藤非常にタフな局面は増えるし、課題も複雑で大きくなる。

でも、言い換えれば、他では経験できないような醍醐味、本当の意味での経営変革に参画できることになる。

その結果として、私たちは自らを大きく成長させることができるんです。

－－「成長」とは具体的にどんなことでしょう？
そして、その「成長」はM&Aに関するバックボーンがなくても獲得できるんでしょうか？

西川何よりも身につくのは「足腰の強さ」ですね。
短期間でバリューを出す場合には、難関を一気に突破する力が求められますから。

杉山そもそも、ここにいる３人とも、もとからM&Aのスペシャリストだったわけでは
ありません。

M&Aも含めた総合的な取り組みを経験する中で身につけていったんです。

だから、これまでにM&Aのデューデリジェンスやバリュエーションなどを経験したことがない人でも、そうしたノウハウはキャッチアップできるはずです。

加藤会社やグループの経営を「丸ごと」見ていく案件の多いアビームの戦略コンサルティングは、例えるなら「総合格闘技」と言えます。

強烈な右パンチさえあれば試合に勝てるような、そういう案件は少ない。両手両足を必死で使って、闘わなければいけない。それが私たちのスタイルです。

となれば、問答無用に「足腰の強さ」が求められます。

例えば営業力強化だけをテーマにした案件ならば、企画部や営業・販売部の関係者の皆さんと市場や自社の営業プロセスの分析を行い、本質的な課題発見と施策の洗い出しを共同で行っていきます。もちろん、これは重要な取り組みです。

けれども、M&Aとなれば、経営企画、財務、法務、事業部グループ会社など多くの方が利害関係者としてプロジェクトに参画する場合があります。株主の視点で物事を判断することも必要です。

このように関係者が増えるごとに意思決定は複雑化するので、最適な解を出すために、時には逆風とも言える声の中をブレークスルーしていく必要に迫られもします。

調和だけを重んじていたらタイミングを逸することもある。それがM&Aの厳しさでもあります。

杉山もちろん、衝突があっても最終的には誰もが納得のいく結果につなげなければいけません。

「単にM&Aの専門家として振る舞えばいい立場」だけでは済まなくなります。企業の中に飛び込んで、時には組織内の緩衝材となることだって求められるのです。

そういう経験を否応なしに経験していくからこそ「成長」して「足腰」の強いコンサルタントになることができるのだと思います。

アビームの強さ － その2　グループ・グローバル
～日本企業が苦手とするグループ経営とグローバル戦略を徹底サポート～

－－アビームの戦略チームがもう１つの柱として据える「グループ・グローバル」とは何なのでしょう？

杉山簡単に言えば、お客様のグループ経営とグローバル経営のお手伝いをする、という意味です。

そして、この双方が最近ではほとんどイコールになってきている。

日本企業のグローバル展開が急速に進む中、それがダイレクトにグループ経営に関わってくるからです。

私たちの役割は、大きく分けて２つあります。

１つは事業ポートフォリオの見直し。

クライアントの企業グループ全体を俯瞰して、「どの個別企業が行っている、どの事業」が有効なのか否か判断し、今後の舵取りを検討する。

もう１つは、最適なグループ体制の構築・再編です。

グループの組織体そのものを見つめ、「どんな形態が最適なのか。持ち株会社なのか、カンパニー制なのか」という分析を進め、決定後はその変革に携わっていくというものです。

どちらの役割を果たす場合でも、多くの案件がグローバル経営の課題でもあるという状況になってきています。

西川実は、この局面でもM&Aが大きく関与してきます。

少し前に手がけた案件は典型的でした。

私はある企業から中国進出の依頼を受けて動いたのですが、多くの日本企業がそうであるように、このケースでも当初は「自前で海外市場での成果を積み重ねていく」前提がありました。

ところが、今や中国市場には世界中から多くの企業が進出しています。
欧米企業などは、次々にM&Aを繰り返しながら急速なシェア獲得を実現しようとしている。

そんな中で「こつこつ自前で」という日本流が本当に有効なのかどうか、という判断が迫られたんです。

グローバルにおいてこそ、M&Aのダイナミズムが必要となる

杉山そのようにして中国でのM&Aという選択肢の検討に入ったのですが、実は同じクライアントから私はM&A戦略とポストM&Aのグループ経営について依頼を受けていたんです。

最終的にクライアントの経営陣から「中国ではM&Aも使って成長を実現させるべき」との判断が出て、我々は合流することになったわけです。

加藤日本企業が重んじる海外市場での自力成長を地道にサポートしてきた実績が、アビームにはあります。

とりわけアジア市場では多くの成果を得ている。

その一方で、M&Aというダイナミックな成長戦術のスペシャリティもあることが、ここへきて多くの企業から支持をいただいている理由の一つかと思っています。

杉山つまり、「M&A」も「グループ・グローバル」も、現代の企業にとってはシームレスな経営課題なんです。

これをワンストップで担うことができるのはどこか？　

「私たちだけだ」と胸を張って言える自負が我々にはあります。

アビームの強さ － その3　再生
～単なる「立ち直り」で終わらせず「次に生かす」という意味での再生案件～

－－アビームの３つめの柱として「再生」が挙げられています。これに注力する背景にはどんな考えがあるのでしょう？

加藤日本経済は、21世紀に入って以降、再生の時代が続いていました。

成長だけを念頭に入れれば良かった時期は、せいぜい2006～2007年あたりだけ。

それ以外は、今も含めて「再生しつつ成長を」という課題を多くの企業が抱え続けています。

西川M&Aがらみの案件でも「ポストM&Aがうまくいかず、シナジー効果が出ていない。どうにかしないと」というテーマもあります。

つまり、M&Aは単なる「拡大成長のためのカード」なのではなく、同時に「再生の鍵を握るカード」でもあるのです。

加藤再生フェーズに入ると、企業の方々は体験したことない状況に陥るわけですから、何をしていいか分からない。いわゆる脳停止状態になってしまっていることも多いのです。

そのような状況下で、一つずつ課題を整理し、時にはクライアントの皆様と真正面からぶつかり合いながら、なんとか生き残る策を見出していく。

当然、実行するのは企業の方々なので、私たちが一方的に「こうすべき」と提示するだけでは絵に描いた餅になってしまいます。

互いの考えをぶつけ合いながら、一緒に計画を作り上げ、最後は企業の皆様に「自分たちが作った計画だ。責任持って実行しよう」と思っていただけるように、マインド面の醸成もサポートしていかなければなりません。

杉山実行性のある計画をつくるだけでなく、精神的に企業の方々を励まし、計画の実行に主体性をもっていただけるまで精神的にもリーダーシップを発揮しなければなりません。

再生プロジェクトはまさしく、心技体の３つが求められる総合格闘戦です。

心も技も身体も、すべてタフでなければ戦えない。

これからのアビーム戦略チームとは？　活躍できる人材像とは？

－－ここまでのお話だと「足腰」と「総合格闘技」という、いささか泥臭い言葉が鍵を握っているようですが、アビームで活躍できる人材像とは、どういうものなんでしょう？

加藤どんな修羅場や難関に出会ったとしても、それを突破するような力を手に入れたい、という「志」を持っている方にぜひ参画して欲しいです。

杉山戦略策定ができて、M&Aもわかっていて、なおかつ再生案件の泥臭い仕事にも対応する......こう並べると、非常に幅の広い能力が最初から問われると思うかも知れません。

西川3人とも同世代ですが、それぞれに得手不得手があったし、最初からタフだったわけでもないですし(笑)

加藤アビームで目の前にある一つ一つの壁に立ち向かってきた結果が総合格闘家への道につながっているのかもしれません（笑）。

昨年から、アビームグループの戦略チームがアビームM&Aという会社に集約されたこともあり、今後は「自分たちの会社を成長させていく」という使命をもって一緒にかんばっていける方々に参画していただきたいと思っています。

杉山グローバルな成果を重ねてきたグループにいながらにして、自分たちの組織を自ら築いていくことができる。
こういうダイナミズムにも喜びを感じてくれる人が参画してほしいですよね。

西川戦略チームだから、厳しい局面は少なくないです。
向き合うのは、選りすぐりのクライアント企業の経営陣。

２時間話をしただけでも、そのエネルギーに圧倒されてグッタリもしましたが、おかげで心技体を鍛えてもらうことができました。

また、その背後にチームワークを重んじるアビームのカルチャーがあって、支えてくれたことも大きかった。

杉山「仲良しこよし」の生ぬるいチームスピリットというよりは......

加藤総合格闘家集団(笑)

西川厳しいけれども、確実に成長できる環境ですね。

加藤右手のパンチ1本で勝負したい人も必要ですが、総合格闘術とチームワークで勝負したい人がいいね。

杉山なおかつ10年20年という長期スパンで戦い続けたい人(笑)

西川アップorアウトではなく、アビームは「戦い続けるのに最適なリング」だから。

加藤そして、そのリングを私たちのような若い世代が自分で作っていける。

そんな場所は他にはないです。

杉山こういう発想やスタイルに共感できる人ならば、確実に活躍できますよ。

それがこれからのアビーム戦略チームですし、間違いなく強く大きく成長する、と自負しています。