プロセスアンドテクノロジー事業部
プリンシパル 高橋誠司氏
PMOからシステムの構築・運用にいたるまで強い当事者意識を持って手がけていく
設立より20年あまりにわたり、グローバルファームのメンバーとしてさまざまな経験とナレッジを積み重ねてきたアビームコンサルティング。顧客企業に対し、「ビジネスをITで支援する」ということを根幹に、戦略やBPRからシステムの構築、運用、アウトソーシングにいたるトータルソリューションを提供してきた。
2003年11月、日本にヘッドクォーターを据えたアジア発のグローバルファームとして生まれ変わった今も、その特徴は変わらない。
「ITに強いコンサルティングファームとはいえ、あくまでもビジネスを支援することが主目的であり、そのバランスをはき違えることはない。さらに、日本を中心としたアジア発のファームであるため、欧米のソリューションの輸入に片寄ったベストプラクティスに引きずられることもない。この絶妙な立ち位置が、アビームコンサルティングの特徴です」
こう断言するのは、プロセスアンドテクノロジー事業部プリンシパルの高橋誠司氏。IT戦略やITマネジメントのコンサルティングに精通した人物として活躍中だ。高橋氏は、最近のプロジェクトの傾向を、「顧客企業が置かれている状況から、顧客は重要な案件を複数同時に走らせることが多い」と話す。
「ERPが話題になり始めたころは、とにかく基幹システムを入れること自体が目的となったビッグプロジェクトが目立っていました。しかし、そういったプロジェクトの場合、顧客企業側にもコンサルティング側にも、導入が成功すればそれでおしまいという意識が、少なからずあったと思います。しかし今では、システムの導入そのものを目的と意識されているプロジェクトなどありません。顧客企業側も、一度マネジメントの手を抜くとシステムがボロボロになってしまうということを、よく理解しています。長期的な視野に立ち、システムの運用とビジネスニーズに沿った拡張を同時並行で行っていくことにより、ビジネスを支援するITサービスを維持させたいと考えている顧客企業が増えていることを実感しています」
つまり、アビームが得意としている「ビジネスをITで支援する」という姿勢が、今まで以上に強く求められているということなのだ。
そのため、アビームに寄せられる要望としては、より上流工程に寄ったマネジメント部分の支援要請が増えているという。たとえば、PMO（プロジェクト・マネジメント・オフィス）的な役割などは、その顕著な例だといえよう。
老婆心ながら説明すると、PMOと個々のプロジェクトチームは、本質的にその役割が異なっている。PMOは、企業内のプロジェクト全体を見わたして掌握していく組織であるのに対し、プロジェクトチームは、情報システムの構築や商品開発といったプロジェクトそれぞれを成功させる責務があり、個別に予算やスケジュールを管理していく。PMOとプロジェクトチームとの切り分け方や解釈のしかたが企業によって異なるため、社内のプロジェクト全体を統制し、支援するという本来の目的でPMOを設置している企業は、まだ少ないと言われている。
アビームでは、この意味でのPMOの役割を得意としている。高橋氏は、これを「顧客側の立場に立った仕事」と表現する。
「顧客企業には、自社だけではなくグループ会社までをも含めたネットワークにおいて、どんなプロジェクトがどういうつながりを持って進行しているのかを一括して把握したいという要望があります。しかし、大企業になればなるほど、個々のプロジェクトの掌握が難しいのが現状です。こうした問題に対し、顧客企業とともに模索しながら解を導き出していくのが、アビームの真骨頂なのです」
アビームでは、「顧客企業にとっての"リアルパートナー"を目指す」という言葉が多く使われている。長期的な視野に立って企業変革を支援し、顧客企業とともに成功を収めるというのが、アビームの目指すテーマなのだ。
日本発、アジア基点のファームだからこそ日系企業のアジア展開の支援には自信あり
顧客企業にとっての"リアルパートナー"を目指す象徴的な案件であり、アビームの強みが良く現れている案件の一例として挙げられるのが、日系企業のアジア進出における総合的な支援である。日本では、特に製造業の企業において、中国や東南アジアへの進出が著しい。しかし、現地ならではの商習慣の違いによる苦労はもとより、欧米各国から参入している競合がひしめきあっている地域においては、必要以上の苦戦を強いられる場合も多い。そのため、アジア進出を成功させるには、戦略的なコンサルティングファームの手助けが不可欠というのが常識となっている。そこで強みを発揮しているのが、アビームの実践的なコンサルティングだ。
「アビームは、日本に本社があり、日本企業を中心としたコンサルティングの実績が数多くあります。そのため、日本企業の問題や要望に素早くこたえながら、PMOからシステムの構築・運用にいたるまで手がけることができるという強みは、前述のとおりです。さらに、欧米発のコンサルティング会社と異なり、日本企業やアジアに対する理解が近いのも特徴のひとつ。そのため、いままでにも多くの企業のアジア展開をお手伝いしており、ロールモデルも複数構築しています」
象徴的な事例としては、日本を代表する消費財メーカーのアジア22拠点におけるERPの導入や、上海ヘルプデスクの設立などがあげられる。壮大なスケールの導入はもちろん、ヘルプデスクの運営までもアビームがアウトソーシングしている点などは、まさにアビームが目指す"リアルパートナー"にふさわしい事例だといえよう。
「アジアに進出しているコンサルティングファームは増えていますが、ITに精通し、上流から下流まで手がけることができるファームは、まだ少ないのが現状です。これからも、アビームだからこそ可能なアジア戦略を追求していきたいと考えています」
日本版SOX法対応においても独自のフレームワークを用いたサービスを展開
もうひとつ、アビーム独特の強みとして、SOX法対応や内部統制構築に関する案件の扱いがある。その理由をひもとくには、アビームの設立経緯から見ていかなければならない。
アビームの前身であるデロイトトーマツ コンサルティングは、1981年、現在の監査法人トーマツのマネジメントサービス部門から発足し、デロイトコンサルティングの日本拠点として活動してきた経緯を持つ。しかし、監査業務とコンサルティング業務の独立性を高めるという流れにより、2002年にトーマツとの資本関係を解消し、03年にはデロイトコンサルティングからも独立。あわせて、独自の企業ブランドの構築を目的に、社名を「アビームコンサルティング」に変更した。したがって、現在では監査法人トーマツやデロイトコンサルティングから完全に分離しており、以前よく言われていた「会計系コンサルティングファーム」という分類とは一線を画している。
しかし、米国版SOX法の対応における経験と、数多くの内部統制構築支援で培ったノウハウは健在。現在では、アビーム独自のフレームワークを開発し、総合的なサービスを展開している。
「特に日本版SOX法においては、内部統制のフレームワークの基本要素に、ITへの対応が挙げられています。つまり、ITの活用なしに、効果的な内部統制対応は困難なのです。したがって、会計の対応よりもITの整備が先に走るプロジェクトも多く、アビームならではのITに関する知見が試されるプロジェクトが増えています」
今後もこの分野において、アビームらしさを発揮することができるプロジェクトがますます増えていくことは、間違いないだろう。
必要なのは、周囲から求められている要素と自分のキャリアイメージを合致させられる人材
このように、数あるコンサルティングファームのなかでも独特の立ち位置で個性を発揮しているアビームコンサルティング。同社の組織編成は、インダストリー軸とコンピテンシー軸の両軸によるマトリックス組織を特徴としており、その両軸が協業してプロジェクトに当たることが多い。インダストリーとしては、金融、製造／流通、社会基盤の３つ。コンピテンシーとしては、戦略や組織人事、ビジネスプロセス、インテグレイティド・ソリューションなど、9つのカテゴリが存在する。
個人のキャリアの展開としては、ITのコンサルタントからスタートするのが基本。その後、「コンピテンシーで育てて、インダストリーに展開」というのがアビームのスタイルだと、高橋氏は説明する。
「アビームは、ERPの導入に関するコンサルティングに強みを発揮し、ビジネスとITに精通したコンサルティングファームとして活躍してきました。その戦略を担うのは、やはりITというバックボーンを持った人材だと考えています。だからこそ、経験の少ない若手の人材の場合、ITコンサルタントとしてのキャリアからスタートしていただきます」
とはいえ、実務的なITスキルさえ持っていれば良いというわけではない。コンサルタントとして顧客企業に信頼される人柄や、プロジェクトマネジメント力も重視される。また、アビームの特徴としては、チームワークを大切にするという文化がある。
「アビームでは、スペシャリティのある人間が集まり、チームでバリューを提供していくという部分を大切にしています。プロジェクトもマネジメントもグローバル対応へと進化していくなか、私たちのコンサルティングも、その質が厳しく問われています。それだけに、ひとりで全部に対応することは不可能。お客様はもちろん、上司や周りの人間から、自分は何を期待されているのかを敏感に察知し、それに応えていけるような人を求めています」
高橋氏には、「スキルやキャリアというものは、会社から与えられるものと、個人の自助努力によって得るものとの相乗効果によって身につく」という持論がある。
「もちろんアビームは、中長期的な教育制度が充実しています。しかし、だからといってそれだけに依存するのはもってのほか。与えられた範囲内だけで努力するというタイプの人は、アビームに最も向かない人材です。逆に、自分の要求ばかりを優先させるような個人主義の人も、アビームには合いません。今、自分に求められているのは何かということをキャッチし、その方向で最大限の自助努力を惜しまない人が理想ですね」
アビームでは、個人のキャリアデザインを尊重しており、自分のキャリアをどうしていきたいかという要望を歓迎する土壌が整っている。会社として追求していって欲しいと考える人材価値と、個人的なキャリアの方向性を上手く組み合わせ、高みに向かって努力できる人がコンサルタントとして大成する人材だと、高橋氏は語る。
最近では、コンサルタント出身の人が顧客企業側で活躍していることも多く、先方が蓄積しているノウハウも大きくなっている。そんな中、現役のコンサルタントに求められているのは、単純な物事の整理と解決能力だけではない。
「顧客企業のことは、お客様自身が一番良く分かっています。そんな顧客企業に対して私たちが提供できる価値とは、さまざまな業務に精通し、多くの事例を踏まえているという事実。そして、顧客企業と同じ当事者意識を持って、物事にあたるという姿勢です。よく、コンサルタントは地アタマが良くないといけないといわれますが、私は、それだけがコンサルタントの価値を左右するものではないと考えています」
コンサルティングサービスに対して求められている幅が広がっている今、コンサルタント個人に対する期待値もどんどん上昇している。しかし、コンサルタントの根底にあるべきものとして変わらないのは、顧客企業の要求をうけとめ、それ以上のものを提案しようとする気概である。アビームの言う"リアルパートナー"とは、コンサルタントひとりひとりが顧客企業の"リアルパートナー"となってこそ、現実のものとなるのだろう。
