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まず最初にお聞きしたいのは、御社が徹底的にこだわっているというポリシー、理念についてです。「顧客と成功体験を共有する」、「ともに未来へ向かっていく」という志は、他のファームにもあるのではないでしょうか？ |
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たしかに言葉の上ではそうかもしれません。しかし、実際には多くのコンサルティング会社が規模拡大を追及した結果
、売上至上主義に陥ってしまい、ERPパッケージの導入など大規模な案件の受注を優先する傾向にあります。私たちはこれに対して、お客様が抱える経営課題にはもっといろいろなものがあるはずだと考えています。お客様の多様なニーズにひとつひとつお応えするには、会社としての営業方針や価格設定などにかなり幅を持たせる必要があります。私たちが自ら会社を設立したのは、自分たちの思い通
りにやっていくための経営の自由度を確保したかったからなのです。結果
として他社にはない、お客様指向のサービスを提供できていると感じています。 |
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「ツールやソリューション先にありき」では、本当の意味での価値提供はできない、と？ |
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お客様の状況や課題を広い視野でとらえ、考え抜き、必要なものを過不足なく提供する。そうでなければ、問題は解決できませんし、お客様に本当に喜んでいただくこともできません。 |
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「大規模な案件に携わりつつ、同時に他ファームが手がけないような小さな案件にも積極的に取り組む」というイメージがスカイライトにはあります。これもまた「成功共有」のためのアプローチなのでしょうか？ |
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私たちはあくまでも「お客様にとって価値のある仕事かどうか」にこだわっているので、案件を規模で判断することはありません。
例えば私の場合、新規事業に関わる機会が多いため、漠然としたアイデアの段階からご相談をいただきます。そのアイデアが本当に事業として成立するのかどうかさえ判らないのに、何人ものコンサルタントを投入して企画プロジェクトを実施し、高額のフィーを請求できるでしょうか？
できませんよね。ですから、私一人が週に半日程度を使って小さなディスカッションの場を設け、検討していくのです。これならお客様の負担も少ないですし、そのアイデアをより具体的な企画に落とし込んで、見通しが立った段階で予算をつけていただくことができます。ゆくゆくは大がかりな実行プロジェクトに発展するチャンスもあります。何より素晴らしいのは、お客様が漠然とした問題意識を抱えていらっしゃる段階から、成功に結び付けていく過程を共有できるということ。こうした「成功体験の共有」が私たち自身を成長させてくれるのです。 |
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「スカイライトならではのこだわり」については、よくわかりました。しかし、御社も成長を重ねて大きな組織になりつつあります。組織内にこうしたポリシーへのこだわりを確実に浸透させていくのは、容易ではないはずですが？ |
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当たり前のことですが、たとえ小さい案件でもひとつひとつきちんと採算を取り、会社として稼働率を上げていけば、利益は出るのです。これは組織が大きくなっても変わりません。しかし、案件の数が増えてくると管理が大変になります。ですから私たちは、設立した当初から「仕組み作り」に、時間と手間を惜しまず割いてきたのです。案件管理の仕組み、アサインメントの仕組み、各メンバーの評価の仕組みなどなどを、我々コンサルタント自身が作り上げてきました。 |
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他ファームとの「仕組み」の違いを具体的に教えてもらえますか？ |
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アサインメントを例にご説明しましょう。スカイライトでは、情報をできるだけ開示して、経営をガラス張りにしようというポリシーがあります。従って、営業情報やコンサルタントのアサイン状況などは、マネジャーかそれ未満かといったポジションの違いに関係なく、全メンバーが同じ情報を見ることができます。情報に触れたコンサルタントは誰でも名乗りをあげることができます。希望者が複数いれば、オーディションのような形になるわけです。
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本当の意味でオープンかつフラットな環境ということですね。若手コンサルタントにもチャンスが巡ってくる。 |
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もちろん希望者が複数いれば、その中から一人しか選ばれないのですから、全員が満足というわけではありません。ただし、選ばれなかった人にもその理由をきちんと説明をするようにしていますので、納得感はあると思います。 |
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評価についてはどうなんですか？ コンサルティングファーム内部の評価システムについては、実態を知らない読者も多いと思います。 |
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私たちが知りうる限り、たいていの大手ファームの評価評は年に1回です。スカイライトでは年に2回、評価の機会を設けています。なぜ増やしたのかといえば、コンサルタントは上昇志向が強く、プライドも高い人間だからです。年1回しか昇進チャンスがなく、しかも自分の期待に反して昇進できなかった場合、心が折れてしまうケースも珍しくない。もしも年2回チャンスがあれば、「半年後には今度こそ」と踏ん張れるはずです。
一方で評価を決定するまでには2カ月もの期間を費やしてもいます。あらかじめ設定した基準にもとづいたコンピテンシー評価と、そのコンサルタントが実績として獲得した成果を評価するコントリビューション評価とを行っています。また、自己評価〜上司評価〜役員チェック〜昇進判定会議〜面談〜評価決定という細かなプロセスも踏むため、どうしても2カ月かかってしまうのです。しかし、これほど丁寧な仕組みがあればこそ、各自が納得感をもって評価を受容できるのです。社員満足度調査の結果、9割以上の社員がこの評価制度に満足しています。これは、他社ではなかなかないことだと思います。 |
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ちなみに、こうした仕組みを作り、運営している専任者というのは誰なんですか？ |
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制度を作ったのは我々役員と社員です。社員が空き時間を使ってシステム化を進めた結果
、かなり効率的に運用できるようになってきました。運営は人事が中心になってまさに会社全体で回しているというイメージです。 |
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ただでさえタフな仕事なのに、自分たちでやるというのは大変ですよね？ |
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評価制度や評価システムに限らず、プロジェクトの財務管理システムやプロジェクト履歴データベース、小さいものでは書籍管理のシステムなど、すべて自分たちで作っています。自分たちの目指す理想の会社を作るには、自分たちでやるべきだと思います。これは今後も変わることはありません。
これからジョインしようという皆さんにも、「やりたいことがあれば自ら手を上げてやる」、「なかったら自分で作っていく」というのがスカイライトのカルチャーだということを、よく理解して欲しいと思います。問われるのは問題意識の有無なのだと理解してくれたら嬉しいですね。
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