まずは「GE Moneyとはどんな会社なのか」を教えてください。

　'94年に米国GEキャピタルの100%出資企業としてスタートしたのが日本でのGE Moneyの歴史の始まりです。以来、国内のコンシューマー・ファイナンス企業、クレジット会社などとのM&Aや業務提携も経て、急速に成長してきました。ご存じのようにGEはエレクトリック製造のビジネスでスタートし、100年を超える歴史を持っているのですが、今ではGE全体の成長を牽引するほどの役割を金融サービス事業が担っています。成長を続けるこの金融ビジネスにおいて、個人向けサービスを受け持つのがGE Moneyなんです。

GEの名を聞けば、即座に思い浮かべるのがクオリティ向上実現のための「シックスシグマ」という思想・手法です。これは金融事業においても導入されているんでしょうか？

　もちろんです。クオリティという言葉を聞くと、どうしても私たち日本人は「品質」という狭い意味でとらえてしまいます。しかし、そもそもシックスシグマとは単に「製造するモノ」の質を上げるためだけのメソッドではありません。簡単に言えば「仕事の質を定量的な手法で着実に引き上げていく」手法なんです。ですからGE Moneyにおいても業務改革お客様へのサービス向上など、あらゆる場面でシックスシグマが用いられているのです。

大塚さん、松崎さんが所属する部門の名前がまさにその「クオリティ」ですよね。いったいどんな使命を持った部門なのでしょう？

　一口に「個人向け金融サービス」といっても、GE Moneyの事業は多岐に渡ります。当然、部門ごとに異なる事情を抱えていますから、ひとたび部門横断型プロジェクトが動きだせば、統制を得るための役割が必要になるわけです。GE Moneyでは多くの社員がシックスシグマの基本概念や手法を学んでいますから、これがある種の共通語のように機能することになりますが、そこに「クオリティ」部門の人間が入っていき、チームをまとめていく役割を担うんです。

つまりは「専任社内コンサルタント兼プロジェクト・マネジャー」的な位置づけということですね？

　わかりやすく言えばそうなります。当社は常に複数の部門横断プロジェクトが動いていますので、どうしても触媒となるような存在が必要なんです。

「触媒」ですか？　リーダーではなく？

　もちろんリーダーとしての役割もミッションの１つですが、有無を言わさずグイグイ引っ張る、という感じではないんです(笑)。あくまでも変革を引き出すための触媒。オーソリティ（特別な権限）を持たずにメンバーをリードしていくチェンジ・エージェントになる。それがGE流のリーダーシップのあり方なんですよ。

　そもそもGE Moneyには日本の大企業が持っているような意味での経営企画部がないんです(笑)。社員が3,000名近くいる会社だというのに、これには驚かされます。

GEや米国GEキャピタルには、「フラットな組織」という印象が強いのですが、やはりGE MoneyにもGE独自の企業文化が浸透しているわけですね。

　だからこそ、「触媒」が必要なんです。グローバルに業務展開をしていて、様々な国の人間が参加している。しかも、異なる企業文化の下にいた人たちが、経営統合やM&Aによって、ともに働くようにもなっている。それがGEなんです。大企業につきもののヒエラルキーがあったら、異なる者同士がつながり合って、さらなる成長を実現するなんてことはできません。異なるバックグランド、様々な専門性を持った人達の総力を結集してさらに革新的な仕事をするために我々がカタリストである必要があるのだと思います。

さて、シックスシグマについては、ビジネススクールを経験している人などは学んだことがあるかもしれません。しかし、具体的なビジネスにどのように役立てているのか、イメージしにくい人も多いはず。実際にはどのように活用しているのですか？

　シックスシグマの基礎にDMAIC（ドメーク）という発想、手法があります。これは、定義（Define)、測定（Measure)、分析（Analyze)、改善（Improve)、そして管理（Control）という５つのフェーズから成るプロセス改善手法の略称です。 　どんな業務、どんなビジネスにも課題がありますよね。「では、その課題を解決して、お客様に満足してもらうためには何をすべきか、何をやめるべきか」をまず定義します。次に「でも本当のところ、現場ではどうなっているんだろう」という事実を掴まなければいけません。ですから、測定をして実態を数値的に把握し、それに基づいて分析をする。現場の課題を一旦統計の世界に置き換えてそこで原因を分析して解決方法を見出し、統計上での解決方法を現実のビジネスに適応します。そして、改善と管理に着手していくという、非常にロジカルで着実な考え方です。プロセスを憎んで人を憎まずです。

先ほどシックスシグマのことを「定量的」と表現したのは、こうした側面があるからですね？

　最近のプロジェクトでは「リーン・シックスシグマ」という考え方もどんどん取り入れています。「リーン(Lean)」というのは「無駄を省く」というような意味だと思ってください。 　たとえば、つい最近私が参加したリーンプロジェクトでは、「カード発行までの日数をどうすれば減らすことができるか」が課題でした。「クレジットカードを申し込んでくれたお客様は、いったい発行までに何日までなら待てるか」あるいは「本音としては何日後に手にしたいか」といった調査を重ねて顧客ニーズと競合分析を数値で把握しました。

　そこから問題解決していくための糸口が「リーン」ということだよね。

　そうです。もう徹底的に無駄を探し出していきましたよ。例えばオフィスに置かれたプリンターの位置まで(笑)。

プリンターの位置ですか？　カード発行期間短縮とどんな関係があるんです？

　難しい話じゃあないんです。日々の業務で書類をプリントアウトする時に、プリンターが遠くに置かれていたら時間がかかりますよね。「じゃあ、もっと便利な近い場所に置こう」という解決策が見つかります。さらに、お客様への連絡を迅速に行なうために不必要な社内のプロセスも省きました。そうした小さな無駄を１つひとつ排除していったことで、大幅な発行期間短縮を実現できたんです。

正直な話、シックスシグマというものを誤解していたようです。もっと難しい理論のように感じていました。

　そういう誤解は少なくないですよ(笑)。

　私もGEの人間になるまでは、シックスシグマの実質的なことは知りませんでした。それだけにGE Moneyにいる人たちみんながDMAICなどの手法を当たり前に駆使している姿を見た時には、驚きましたし、ショックを受けましたけど(笑)。

コンサルティングファームが使うようなメソドロジーとはちょっと違いますね。

　コンサルタントの方たちも、一定の手法に基づいて行動する点では一緒だと思います。でも、私たちの場合はもっともっと実践的ですね。「どんなに複雑な問題でも、こうすればシンプルな形が見えてくるぞ」というように考えて、すぐに行動に移せます。私は最近、住宅ローンのサービス開発のプロジェクトに携わったのですが、そこではNPI（New Product Introduction）という、やはり独自のフレームワークを活用しました。様々な状況に対応できるメソッドを得ていることがGEの強みですね。

　しかも「クオリティ」（部門）の人間だけでなく、社員みんなにシックスシグマの考え方や行動規範が定着していますよね。そこが他の企業との大きな違いだと思います。

最後に単刀直入にうかがいます。今、GE Moneyのクオリティ部門が求めている人材像とは、どのようなものでしょう？

　ポジティブ思考でチャレンジ精神をお持ちの方。私は、何よりもこれが最大の条件だと思っています。

シックスシグマの知識等は、特に必要ないんですか？

　もちろん理解があるのにこしたことはありませんが、今から慌てて勉強をする必要はないと思いますよ。そうですよね？

　必要ないです(笑)。入ってからいくらでも学べますから。それよりも、松崎さんが言った通り、プロアクティブ（自主的）に問題にぶつかっていくような気持ちのほうが大事だと私も思います。「クオリティ」にくれば、確実に大きな課題、大きなプロジェクトを任されるわけですし、そこで成果を出さなければいけない。前向きな人でなければ務まりません。

　やはり「クオリティ」の人間として参加すれば、プロジェクトのメンバー一同に一種独特のムードも生まれます(笑)。ルーチンの担当を持たずに専任の触媒としてプロジェクトに入るわけですから、他のメンバーからは良くも悪くも一目置かれます。

　だから、そういう立場になってもプロアクティブであり続ける心の持ち主じゃないとね(笑)。人に言われて動くより、セルフスタートのほうが仕事も楽しいではないですか。

スキル面はどうですか？　「これは必須知識」とか、「できたら持っていて欲しい資質」といったものは、ありますか？

　算数と英語は得意な人のほうがいいですね。算数というのは、要するに統計学的なものの見方、解釈の仕方が身についているかどうかです。先ほど大塚が言いましたように、GE Moneyでは定量的な理解や分析が常に必要になりますので。

　英語は必須とまでは言わなくても、とても重要だよね。日本の法人といっても多国籍な集団だし、海外との連絡業務も頻繁に発生します。GEだからこそ蓄えているグローバルな経験値を仕事に生かせるかどうか、にも関わってきます。

　実は私は英語が苦手だったんです。でも、今の上司にしてもハンガリーの人ですし、社内にはたくさんの外国人がいます。彼らとコミュニケーションしていけるかどうかで、自分の成長に違いが出てくると痛感して、必死で勉強しましたし、しています(笑)。ですから逆に英語でのコミュニケーションに自信がある人には、ぴったりな会社だと思うんです。

　向いている、向いていない、という意味で言えば、コンサルティング・ファームにいた人や、ビジネススクールで勉強した人にも最適な場じゃないかと思いますよ。

それは、どういう観点からですか？

　先ほども言いましたけれど、「クオリティ」の人間にはロジカルな考え方や、メソッドに基づいて冷静に問題解決の策を追求する姿勢が求められます。そういう意味ではコンサルティング・ファームに非常に近い。在籍していた人にとっては、すんなり入っていける仕事の進め方がここにはあると思うんです。一方で、「MBAは取ったけれど学んだことのごく一部しか仕事に活用できていない」と嘆いている人が多いと聞きます。たしかに、いわゆる一般企業で特定の任務、ファンクションを与えられてしまったら、ビジネススクールで勉強したことの多くを使えません。でも、GE Moneyのしかも「クオリティ」の人間になったなら、すべてを総動員しなければいけない(笑)。学んだことを大いに活用したい気持ちを持つ人にはうってつけでしょうね。

やはり働き方のスタイルも、コンサルタントに近いということでしょうか？

　いいえ、それは明確に違います。私も外の会社から入ってきて痛感しているのですが、GE Moneyは非常に「大人な会社」です。成果を求められますので精神的にはタフですが、徹夜の連続が当たり前というような働き方はありません。きりきりと仕事に追われるような価値観はないんです。それに、私はマスターブラックベルト、松崎はブラックベルトと、一応分かれてはいますが、それぞれが自分の判断で動いている点もコンサルタントとは違うと思います。

　シックスシグマでは、いくつかのランク的な分類があります。まず、自分の部署の改善事項を果たしていくのに十分な知識と経験を積んだ人がグリーンベルトと認定されます。次に部門横断の場面で成果を出すようになるとブラックベルト（BB）と認定され、より複雑で大きな問題解決ができる人間がマスターブラックベルト（MBB）になります。そこには当然、差異はありますが、実際の仕事の現場ではBBもMBBもなく、成果を求められる。いわゆる企業内の階層の違いとはまったくの別物です。

　BBとMBBの間にはそんな関係はありません。１人ひとりが責任を持ってプロジェクトの成功を実現する立場。

「持てる力をフルに使いたい！」。そういう人材に最適な場がGE Moneyということですね？

　そうです。積極的な気持ちさえ備えていれば、確実にセルフデベロップできるのがこの会社です。「我こそは」というかたと是非一緒に働きたいと思っています。