大企業の人事マンとして活躍していた藤原さんが、なぜコンサルタントの道を選ばれたのかをまず教えてください。

　たしかに前職のような大規模な組織で人事の仕組みを変えたり、人を育てていく仕事には醍醐味がありました。けれども大きな組織だけに、何かを実現しようと思うならそれなりに“エラく”ならなければいけなかったんです。そして“エラくなる”ためだけに多大な時間やエネルギーが必要になるわけですが、私としてはそうした時間やエネルギーを「個人と組織の関係について深く考え抜く」ことに費やしたかった。それが最大の理由です。

　ではなぜ三菱UFJリサーチ＆コンサルティングを選んだのでしょう。

　人事戦略に関わるコンサルティングファームは多数あります。私も当社の他にいくつか外資系ファームを受け、オファーをいただいてもいたんですが、当時は成果 主義の導入やコンピテンシーモデルの構築が盛んな時期でした。ノウハウをスピーディに体系化・商品化して、どんどん案件をこなしていくようなスタイルのファームが成長していったのですが、私が目指していたのは、そうした「ビジネスのみに徹したコンサルティング」ではなく、先に申し上げたとおり、成果 を重んじることは大前提としつつも、それのみに終わらずもっと地道に深く考え抜くことでした。そういう視点で見た時、シンクタンクという業態を取る三菱UFJリサーチ＆コンサルティングが最も魅力的だったんです。

　現在の組織人事戦略チームの構成を教えてください。

　プリンシパルが3名、チーフコンサルタントが1名、シニアが私を入れて3名、コンサルタント4名、アソシエイトが7名の18名が東京のメンバーです。他の大手人事系ファームに比べたら人数が少ないと思うかもしれませんが、東京・名古屋・大阪を合わせると約40名が人事コンサルティングに携わっていますし、実績レベルでも他ファームに匹敵する成果 を得ています。

　転職から2年半になるかと思いますが、その間に実感した三菱UFJリサーチ＆コンサルティングの人事コンサルティングチームならではの強みについて教えてください。

　入社当初の02年は世の企業が成果 主義、コンピテンシーモデルを万能だと思いこんでいた時期でしたが、まもなく節目を迎えました。もちろん、どんな企業でも人事制度や仕組みを「変えなければいけない」という意向は強くありました。しかし、一定のモデルやツールを導入するだけでは、思うように効果 が上がらないことに気づいた結果だと思います。私自身も人事の現場に長年いたとはいえ、企業の規模や組織の中身、その会社に定着している文化などなどが驚くほど違うんだ、という事実を体感していきました。そうした企業固有の条件をきちんと理解できなければ、人事戦略もうまくはいかないのです。

では当社の強みは何なのかといえば、お客様である企業の本音を心から咀嚼できるメンバーが揃っている点だと私は思います。咀嚼し、理解した上でやりとりしようとする姿勢が、人事部門に限らず当社には伝統的に根付いていますし、だからこそインプリメンテーションで強みを発揮しているのです。

　藤原さん同様に人事の現場を知るコンサルタントが多いということなのでしょうか。

　他のファームに比べれば多いとは思います。けれども前からコンサルティングの世界にいた人も多数在籍していますし、どちらがいい、悪いという問題ではないと考えます。

例えば私のように人事部門にいたことがある人間には、現場の人たちが抱えている問題点の本質に容易に気づくことができるメリットがあります。一方、人事畑の経験は乏しくとも問題解決のプロフェッショナルとしてコンサルティングをしてきた人には、客観的に解決策を探っていく力があります。お客様にとってみれば、どちらも必要なはず。「現場出身者が多いから三菱UFJリサーチ＆コンサルティングは咀嚼力が強い」のではなく、「双方の立場の人間がいて、ともにお客様の視点で物事を理解しようとし、情 報交換も行っているから強い」のだと考えています。

　部門やチームを超えた情報交換・交流も盛んなのでしょうか。

　今、人事戦略案件の主流は定着化のフェイズへ移ってきています。当社の戦略チームが経営改革を手がけたお客様のところで、今度は私たちが評価制度や人材育成面 で定着化していくような案件も目立ってきました。そういったco-work的つながりもありますし、専門性に特化したファームと違ってシンクタンクという幅の広い環境がここにはあります。私も最近ではその利点をどんどん活用するべく、積極的に他部門と情報交流を心がけています。その気にさえなって自発的に動けば、多様な情報や知識、ノウハウを学ぶことができる点も当社の強みと言えるでしょうね。

　では、現場の人事担当者とコンサルタントの決定的な違いというのは何なのでしょう。

　私が人事マンだった頃もそうでしたが、社内の人事部の人間が何か新しい制度を始めようという時には「多分効果 は上がるはずだから、とりあえずやってみましょう」でも通ってしまう場面 も結構ありました。でも、外部のコンサルタントが「とりあえずやってみましょう」では絶対に通 るわけありませんよね。ここに大きな違いがあるんです。

もちろん、クライアント企業の人事部の人たちも直観では同じ思いを抱いていたりします。「たぶんこの制度をこう導入すればいいんだろう」と。私たちコンサルタントは、この「たぶん」を言い切りに変えなければいけない。私たちの話を聞いた人間が「そうか、これでいいんだ」と確信できるようにしなければいけません。それが私たちの仕事なんです。では、どうすればいいかといえば、いろいろな知識や情報、概念や論理を総動員して「なぜこの会社にこの制度が合うのか」を考えていく。必死になって考え抜くのが仕事の本質です。

　共感する姿勢、咀嚼する力に加えて、考え抜く資質というわけですか。

　そうですね。だから前職が何だったのかにあまりとらわれてほしくないんです。コンサルティングをバックボーンに持つ人も、人事をバックボーン持つ人も、「考えに考え抜くことが好きかどうか」が問われるんです。マーケティングや会計関連のテーマに比べ、人事マターというのはヒトが直接的な対象となります。それだけに話がファジーな概念論に陥りがちになるのですが、それを誰の腑にも落ちる論理的なレベルにまで考え抜けるかどうか。それが当社でコンサルタントを行う人間の条件なのだと思います。