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現職コンサルタントインタビュー

アクセンチュアへの転職インタビュー(2017)

Hosho K. 氏
戦略コンサルティング本部 シニア・マネジャー
就職活動の結果、トップティアの投資銀行、戦略ファーム、総合商社からの内定を蹴って、あえてアクセンチュアのテクノロジー部隊に入社したHosho K.氏は入社3年目に戦略コンサルティング部隊へ転じ、以来、数々の変革案件を担い、新しいアプローチによる成果を積み重ねている。
「今や新しい時代に適合した新しいイノベーションはアクセンチュアにしか起こせない」とまで言い切る同氏に、アクセンチュアだけが持つ力の源泉と、そこで働く喜びについて話を聞いた。

なぜアクセンチュアへの入社を決めたのか?
10年たっても飽きないアクセンチュアの魅力とは?

いきなりストレートな質問で恐縮ですがまずは、Hosho K.さんがなぜ新卒でアクセンチュアに入社をしたのか、そして今なお転職せずにいる理由についても教えてください。

【Hosho K.】私は昔から欲張りの性格でして、自分が知らないだけで面白い領域があったら勿体ない、新しいことにどんどんチャレンジして、自分にとって一番面白いことを見つけたいと考えていました。

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大学も理系か文系かに絞るのが嫌で、当時創設されたばかりの理文融合型教育を掲げる東京大学工学部システム創成学科に進学しました。力学,設計・生産学,情報技術といった工学領域にとどまらず、経済学や企業経営などについても学びました。思うにこの頃テクノロジーxビジネスのベースができたのだと思います。

その後就職でも同様に自分が一番楽しめて輝ける場所を探そうと金融、メーカー、広告、商社など二桁の業界で選考を受けていました。
精力的に活動して私が得た結論は、「結局やってみないと決めきれないな」ということで、だったら比較的に多くの業界に関わりを持つことができ、かつフィードバックサイクルが短い職種を優先しようと考え、アクセンチュアに決めました。決められないなら高速回転させながら、検証し軌道修正していくしかないと考えたわけなんですね、アジャイル型キャリアです。

当時花形であった商社や投資銀行などの内定を断って、アクセンチュアに入社して10年以上たちますが、なぜ転職しないのかについて聞かれることも多いです。この歳になるとありがたいことに毎日のように転職エージェントから連絡が来ます(笑)。競合ファームの管理職とか、事業会社の新規事業責任者とか、外部にチャンスがないわけではないですが、残念ながら心が動くことはありません。

おそらく転職を考える理由というのは、大きく分けて2つだろうと考えます。1つは今の会社がイヤになって外にチャンスを求めるケース。もう1つが強烈にやりたいことがあって、それを実現させるために転職を志すケース。前者は合う・合わないがあるのでなんともコメントできませんが、少なくとも私には当てはまりません。後者に関しては、やりたいことが基本的にアクセンチュアの中で達成できてしまうから、わざわざ外にそのような機会を求めないということが言えるかと思います。

ご存知のように我々は様々な業界のお客様とお付き合いしており、事業領域も戦略からオペレーション、システムまでカバーしており、最近ではお客様と合弁会社を立ち上げて事業そのものを手掛けるケースも増えてきています。また国内のみならず、世界で40万人以上の社員を持つグローバルファームです。つまり事業軸だろうと、地域軸だろうと、アクセンチュアで成し遂げられないことはないと感じています。イメージとして、一つの企業というより、キャリアマーケットプレースそのものとも言えるかもしれません。

実際アクセンチュアは出戻りも多く、転職したがチャレンジしたいことを再度アクセンチュアの中で見つけたり、自分で作りだすためにアクセンチュアという場を活用するために戻ってきたりするケースが多くあります。

「手を挙げれば、やりたい仕事を任せてもらえる」という話は、他ファームでも聞くことがありますが、実情はなかなかそうもいかない、という声も聞こえたりします。アクセンチュアは違うんですね?

【Hosho K.】そうですね、普通の企業ですと、いくら制度があっても業務がそのような前提で設定されていないから難しいケースもあるでしょう。そもそも機会がなかったり、実現のために手間がかかってしまうと思います。

しかしアクセンチュアでは、2週間に一度プロジェクトとコンサルタントのデマンドマッチングを行っています、その際にプロジェクト側が求める要件と、本人のキャリアゴール・要望やケイパビリティを加味してアサインを行います。またキャリアマーケットプレースといって、グローバル共通のプラットフォームがあって、全世界で空いてるポジションに自分で能動的に応募することができます。このようにもともと柔軟な仕組みがあるとないとでは大きな差があります。

もちろん最終的にはデマンドとサプライのマッチングなので、要望通りに必ずしもいかないこともありますが、他の企業よりも圧倒的に多くの機会が提供され、その素地は整っているかと思います。

差しつかえなければHosho K.さんの経験談を教えてください

【Hosho K.】私自身10年以上アクセンチュアにおりますが、振返ってみるとかなり幅広く経験を積みました。まず入社当時は特にテクノロジーへの興味が強かったこともあり、1年半ほどコードを書いておりました。一通り設計や開発の仕組み・進め方が分かってきた頃から、業務そのものの設計や合理化に関心が移り、所謂BPR(Business process reengineering)のプロジェクトをいくつかやりました、お客様のオフィスや地方のコールセンタに駐在したりして、2年ほど業務改革に注力していました。

その後より上流の経営改革のプロジェクトを多く手掛けるようになり、その頃から海外、特にシンガポールに強い興味を抱くようになったのです。国土面積も小さく、資源も無い国が、国際社会の中で圧倒的な存在感を発揮し、アジア経済の中心で居続ける秘訣はなんだろうと、ヒト・モノ・カネを引き付ける要因はなんだろうと感心が高まっていました。そのような話を上司としたら、だったらお客様に提案すればいいと、海外進出を強化したいお客様にシンガポールでの地域統括会社構想を当てようということになり、その後無事プロジェクト化し、2年強シンガポールに駐在してお客様のアジア展開を支援しておりました。

まさにやりたいことがあったら自分で手を挙げて、その仕事を作っていけるようなカルチャーと環境がアクセンチュアにはあると思います。
ちなみにシンガポールの後は、もっと企業のイノベーション創出・新規事業立ち上げを支援したいと考えるようになり、今はそのようなプロジェクトを中心にリードし、ものによってはさらに一歩踏み込んでお客様と共同で新規事業を立ち上げるところまで含め話を進めているところです。

ワン・ブランド、ワン・チームでやり切れるのがアクセンチュア。
だからクライアント企業に最後まで寄り添える

Hosho K.さんは、中村さん同様、「アクセンチュアにしかできないことがある」と断言されているようですが、それはなぜなのでしょう?

【Hosho K.】中村の話と重複しない部分で申し上げると、他ファームと異なり、アクセンチュアには様々な領域に専門性を持ったプロフェッショナルが揃っている、というのがポイントの1つです。当社は大きく分けて「ストラテジー」「コンサルティング」「デジタル」「テクノロジー」「オペレーションズ」の5領域で幅広く事業を展開しています。ワン・ブランド、ワン・チームで戦略立案から実際の事業運営まで通して支援することができます。

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戦略策定して終わり、最終成果物は紙(パワーポイント)だけというのは、旧石器時代の戦い方です。昔は左か右かを示すだけで価値を感じてもらえましたが、今は実際に道案内してゴールまで連れていくことがお客様の企業から求められます。
特にこの2、3年では、中村も申し上げたように、企業のフォーカスはデジタルトランスフォーメーションですとか、イノベーションや新規事業の創出に偏重してきています。

この領域になかなか正解がなく、戦略はすぐに陳腐化しますし、そして何よりもスピード感が求められます。その際にグローバルトレンドや先進事例について熟知しており、戦略からものづくり、運用まで一気通貫で支援できるアクセンチュアだからこそ、柔軟性・敏捷性を高く持ち、お客様に伴走しながらビジネスの成果を創出していくことができると考えます。

複数社に発注すればいい話では?と聞かれることもよくありますが、勝手が違います。戦略はどこかのファームに依頼して、モノづくりはどこか別のベンダーでというのはスピードが遅すぎますし、トランジションコストが大きくなります。今の時代に求められているのは戦略を立てながら、平行してサービスのプロトタイプを作り、ユーザを対象に検証しながら、同時にパートナーとも交渉していくことで、そのようなサイクルを高速回転で何回まわせるかが勝負です。また、必要あれば自らも投資してビジネスをともに立ち上げていく、そんなパートナーとしてアクセンチュアの認知がお客様企業側でも高まってきています。

ここでもう一つアクセンチュアならではのお話をしたいと思います。
ハーバードのクレイトン・クリステンセン教授が提唱しているイノベーションのジレンマについてご存じの方も多いかと思いますが、技術革新のスピードが指数関数的に増していく(収穫加速の法則)中で、既存のビジネスモデルに脅威をもたらす破壊的な技術が生まれるスピードも増しており、直近そのようなジレンマに直面している企業がますます増えていると言えます。

アクセンチュアは2001年にNYSEに上場後本日まで、時価総額は約13倍、売上は約3倍の4兆円手前、従業員数も約6倍の40万人超に急成長していますが、単一事業でここまで来たわけではなく、まさしくイノベーションのジレンマを超えながらその時代に合ったビジネスモデルにどんどん転換していったのです。そのための投資や買収を積極的に行ってきました。

具体的な例で言えば、ご存じのようにアクセンチュアは、どこよりも早くBPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)を事業として確立し、成長エンジンの一つとしてきました。そのBPOビジネスを一変させる可能性を持つ破壊的な技術が、RPA(ロボティック・プロセス・オートメーション)です。人間がPCで行ってきた業務をロボットが記憶し代行するソリューションで、従来人間に依存していたBPOに価格破壊をもたらす可能性があります。そのRPAに最も早い時期から取り組んでいて、世界で最もノウハウを保有しているのもまたアクセンチュアです。

自社の既存ビジネスを守るのではなく、積極的に自らディスラプトしていくことで、お客様に新しい価値を提供し続けるアクセンチュアのDNAもまた、お客様に変革のパートナーとして選ばれる理由の一つです。

従来のルールに基づく過去の成功体験を捨て、
新しいゲームに新しい気持ちで取り組める者だけが活躍する

最後に、今のアクセンチュアの戦略チームで活躍できる人材像について教えてください

【Hosho K.】常にフレッシュな気持ちで考え、動けて、貪欲に吸収できる人、過去の成功体験に固執しない人がアクセンチュアでは早く成長し、活躍できます。
以前から「戦略コンサルタントは究極のT型人材であるべき」という言われ方がされてきました。核となるエクスパティーズを縦軸として備えながら、論理的思考や経営に関する知識、さらには幅広い業界知見を横軸として広げていかなければ、多様な業界における課題解決は不可能ですし、お客様企業の経営陣と向き合い、信頼関係を築くこともできません。

一方、先ほどもお話したように最近はイノベーション・新規事業の創出に関する期待が大きく、多くの場合は業界横断で考える必要があり、ここでも幅広い知見が求められます。実際、私も最近通信やハイテクのお客さんを相手にしているのに、金融業界や建設業界における新規事業立案に携わりました。

つまり、前職で磨いた特定領域における強いエクスパティーズに満足するのではなく、新しいゲームで新しいルールに従い、新しい能力を幅広くつけていくための努力ができ、それを楽しいと考える人が向いていると言えます。誤解のないように伝えておきますと、知識だけの話をしているのではありません。今の時代、知識はすぐにコモディティ化し、陳腐化します。それよりも考える力や新しい事へのアンテナの張り方、キャッチアップ力、応用力をいかに磨いていけるかが重要になってくると考えます。

また、アクセンチュアではよく、「で、あなたはどうしたいのですか?」と聞かれます。思うにアクセンチュアという会社に入るのではなく、自分が成し遂げたいことを実現するために、アクセンチュアという様々な材料を揃えた場として活用していく、そんなとらえ方をしていただくのがいいかもしれません。

コンサルタントには今、イノベーションを起こす力が強く求められていますが、その局面においても、「幅広い知見」というものが問われるんです。例えば通信・メディア・ハイテク分野の企業として認知されているところでも、新規事業としてFinTechを手がけていたり、建設事業に着手していたりします。まったく新しいサービスを生み出そうとすれば、実に多様な領域から知見を集めてきて、それを形にしなければいけません。つまり、1つの領域の知見や業界知識だけを深掘りしていても、魅力的な新規事業は生み出せない。これからのコンサルタントは今まで以上に「幅」を広げる必要があるのです。

だからこそ、過去の成功体験にすがるのではなく、そうしたものを捨て去って、新しい気持ちであちこちの知見やアナロジーを拾い集め、クライアント企業とともに新しいゲーム、すなわちビジネスを作っていかなければいけないのです。自身のエクスパティーズに依存することなく、多方面とつながり、コミュニケーション力を駆使して、多様なアナロジーを持ち寄り、これらを組み合わせて構造化していく。そういうアプローチを面白い、と感じる者がアクセンチュアでは活躍しますし、企業とともに新しいゲームを作り上げていくんです。アクセンチュアという集団が自らをディストラクトしながら進化しているように、自身を常にディストラクトさせながら創造を加速できる人材が、現実に活躍しているんです。

プロフィール

写真:Hosho K. 氏

Hosho K. 氏

戦略コンサルティング本部
シニア・マネジャー

2006年にアクセンチュアに入社。最初の2年間をテクノロジー部隊で過ごし、企業のシステムと正面から向き合った後、戦略コンサルティング本部へトランスファー。以後、現在に至るまで「アクセンチュアにしかできない戦略提案と実行」を追求している。

写真:中村 健太郎 氏 氏

中村 健太郎 氏
戦略コンサルティング本部
マネジング・ディレクター

大学卒業後、フューチャーシステムコンサルティング(現フューチャー)に入社。約2年半、企業向けシステムの開発等を担った後、2005年にローランド・ベルガーへ。コンサルタントとして主に自動車産業の戦略案件や事業再生、M&A、PMIなどを担った後、2007年にボストン コンサルティング グループへ。以来、2016年まで経営変革に関わる戦略コンサルティングを実施。2016年に現在のアクセンチュア戦略コンサルティング本部へ転じ、マネジング・ディレクターとしてストラテジー部隊を率いている。

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