デロイト トーマツ コンサルティング合同会社

Pre M&A、つまりM&Aの前段に特化したチームを編成するという発想は、
そもそも篠原さんが提案者だったと聞いています。どんな思いがあったのでしょうか？

【篠原】私が2000年にDTCへ来たのも、もともとは戦略やM&Aを核にしたコンサルティングができると考えたからです。ですから、入社以来さまざまなM&A関連の案件に関与してきました。そうして経験を積み重ねるうちに考えるようになったんです。「まずM&Aありき」となる前に、お客様の事業を成長させるにあたってどんな問題点があり、その解決策としてM&Aを行うのであれば、どのようなM&Aが最適なのかをきちんと固めなければいけない、と。つまり、経営の最上流の戦略からお客様と一緒に検討をし、そのうえで、どのようにM&Aに取り組むべきかをともに考えていくプロフェッショナルチームが必要だと思ったのです。

今なお他ファームを見ると「M&A専門のチーム」さえ珍しいのに、
DTCには、PreとPostの２つが存在していますね。

【篠原】私が重視すべきと考えた最上流の部分では、経営課題をしっかりと読み解き、解決策までを考えていく力が必要となります。そして、その後、どのようにM&Aを行うかを考えていく段階では、当然のことながらM&Aに関する多様なノウハウを知っていなければいけません。ディールのエグゼキューションにしても、PMIにおいても、それぞれ固有の専門性が必須なのです。DTC内および、グローバルなデロイトのネットワークにはこれらの専門性を持つ人材が揃っています。会計や税務のエキスパートもいます。ディールエグゼキューションのエキスパートも居ます。だからこそDTC内にM&Aに特化したチームの設立が可能になったわけですし、求められるスキルや知識、ノウハウにおいて質的に異なるPreとPostそれぞれがチームとして存在できているのではないかと思います。

では日本におけるM&Aの現況について教えてください。
チーム発足の直後に起きたリーマンショックによって、かなりの変化が起きたと思うのですが。

【篠原】おっしゃるとおりです。リーマンショック直前、我々のチームでは国内企業同士のM&Aの支援が中心でした。そして、2009年にリーマンショックが起きてからは一時的にM&A市場が世界レベルでシュリンクしましたが、その後、日本企業は一気にクロスボーダーM&Aを活用した成長へと舵を切ったことは、最近のクロスボーダーM&A案件の多さでも分かります。グローバル経営の必要性はリーマンショック以前にも多くの企業が理解をして、様々な取り組みを行ってきましたが、その切迫度が急激に高まったように感じます。自社が成長していくためには、業種も企業規模も無関係に、あらゆる企業がグローバル化していかなければいけない。その成長戦略の一環としてM&Aが注目され始めたわけです。

短期間のうちに、それほど大きな変化があったわけですから、戸惑いも感じたのでは？

【篠原】たしかに緊迫感はありましたが、むしろ一時的に市場がシュリンクした時には、優秀なコンサルタントを獲得するチャンスだとも思いました。日本企業の将来を考えればクロスボーダーM&Aが重要性を増していくのは確実でしたから、混乱したというよりもこの時期に体制を整えた部分のほうが大きかったかもしれません。実際、私たちは投資銀行や証券会社の方々と違い、FAを生業としているわけではありません。企業の成長にとって望ましいM&Aを実現するために、様々なコンサルティングを行うことが我々のチームが目指す姿です。そうした位置づけをお客様が理解してくださったことで、FAでもない、戦略コンサルでもないユニークな存在として、様々なM&Aに関して相談される機会は増えていったのです。

では2011年以降はどうでしょう？
企業の対応や市場の状況がさらに変化した、というようなことはあるのでしょうか？

【篠原】1つは、先ほどお話しした「企業の規模を問わず」という傾向がさらに強まったといえます。2つめは新興国を対象としたクロスボーダー案件の増加です。そしてもう1つ、知っておいていただきたい変化が、自社を変革するために大規模なM&Aにチャレンジする企業が出てきたという点です。2つめに挙げた新興国相手のM&Aの多くは、その国への参入を目指して、日本企業のノウハウや技術力を現地企業に注入する形で進められていきます。しかし3つめに挙げた「大規模なM&A」というのは、たとえば日本のクライアントよりも大規模なグローバル企業を対象にしたM&Aを実施するということです。ここでは、むしろ買われる側の企業が持っているグローバル経営の経験値ですとかノウハウを日本企業も学び取り、自分たちも変わっていきながら一緒により大きな成果を目指す。そんな姿勢が表れている案件が今も複数進行しているところなんです。かつて海外の企業が日本企業を買収しようと動いていた頃、メディアはさかんに「黒船来襲」という表現を用いていました。しかし、今では日本企業が「自分たちから黒船を連れてきて、自らを変革する」という狙いをもった動きが起きているのです。

クライアント企業からは、どういったオファーや相談が寄せられるのでしょうか？

【篠原】それについても、ここ数年で大きく変わってきています。Preチームが生まれる以前は、ともすれば「M&Aは売り物が出てから考えます」というクライアントも多かったように思います。売却されそうな会社の中からいい買物を、という姿勢です。しかし、今では多くの企業が自らターゲットを絞り、そこへ向けてM&Aを提案していこうという動きが強まっています。私たちの側でも、常々「M&Aの成功には、まず目標とする成長軸が必要」だというお話をしてきました。成功している企業は確実に明確な成長軸を持ち、ブレない戦略を持っています。M&A成功のためには、まず何のためにM&Aをするのか、どのようなM&Aを行って、その結果どんな目標達成をしていくのかが大切です。

おかげさまで、最近では「M&Aを実行するかどうかはまだ決めていないが、まず成長に向けての経営課題を一緒に考えるところから支援して欲しい」というような相談をいただけるようになりました。このところの円高の影響もあり、「買い時だから」という展開になりそうな場合もありますが、私たちがそれに「待った」をかけることもあります。今ではお客様のほうから「いつでも待ったをかけてくれ。期待しているのはプロによる "そもそも論"だ」とさえ言っていただきます。

現在Pre M&Aチームには40名弱のメンバーがいらして、バックボーンで分けるとコンサルティング出身者、金融機関出身者、事業会社出身者がほぼ均等に3分の1ずついらっしゃるそうですね？
ある程度意識的にそうした陣容にされているということでしょうか？

【篠原】そうです。もちろん大前提として前職などのキャリアを問わず、本当に優秀なかたがいれば採用する方針できましたが、可能な限り偏りのないチーム編成を心がけてきたのは事実です。理由は明快です。3者3様の強みを我々のチームは常に必要としているからです。コンサルティング経験者が持つ、経営に対する知識や、課題解決を策定するうえでの発想やノウハウ。金融機関出身者が持つM&Aの専門知識や情報力。事業会社出身者が持つ現場での実行力や泥臭い仕事を厭わないタフネス。それらすべてが揃っていなければ、私たちのミッションは達成できません。ただし、バックボーン次第で担当する機能を分業しているわけではありません。どのメンバーが担当しても、きちんとお客様に価値を提供できるチームにしていくため、コンサルティングファームや金融機関の出身者にも、泥臭い実行段階の仕事に携わってもらいますし、事業会社出身者には猛スピードで知識や発想力を吸収してもらっています。

M&Aに関わるゼネラリストを養成している、というところでしょうか？

【篠原】ある面では、その通りだといえます。しかし、「色々な領域のコンサルティングが出来ます」というコンサルタントになってほしいのか、というと、異なります。我々のチームが担っている役割を果たすうえでは、たしかに総合力が問われますが、あくまでもM&A、特にPreと我々が呼ぶ戦略立案・実行領域に特化した総合力が必要です。しかも現在携わっているのは、ほぼ100％クロスボーダー案件です。つまり、世界中の企業と日本企業が手を組んで成長を実現していく、という目標実現のためのプロフェッショナルに私たちはならなければいけない。ゼネラリストコンサルタントというよりも、スペシャリストコンサルタントに徹底的に拘る必要があるというわけです。

となると、この独特のアプローチを面白い、と感じる人材でなければ
活躍もできないということですね？

【篠原】そうです。私も現在のメンバーたちも、M&Aを活用して企業の成長を支援すると言う我々のスタンスに共感を持って、チームに加入してきています。これに共感してくれる方こそが望んでいる人材像ということです。また、私のチームでは、皆に「M&Aオタクになれ」と言っています(笑)。「クロスボーダーM&Aのことならば、彼らをおいてほかにはいない」と言われるくらいの集団になろう、という意味です。そして事実、私たちはそのオンリーワンの強みを確立すべく日々邁進しています。ですから、「なんでもやります」というのではなく「これがやりたいんだ」という情熱を持てるかた。明確な強みを磨いて、これからのお客様、ひいては日本の発展に貢献していきたいと考えるかたにぜひ参加してほしいと願っています。

パートナー　ポストM&A ユニット リーダー　松江英夫氏インタビューへ続く

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