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現職コンサルタントインタビュー

デロイト トーマツ コンサルティング合同会社

デロイト トーマツ コンサルティング合同会社

パートナー

プロセスユニット エナジー&リソーシズユニット リーダー

石黒 泰時 氏




まずは石黒さんが率いるプロセスユニットとエナジー&リソーシズユニットが
どういうミッションを持ったチームなのか、教えてください。

photo_01.jpg【石黒】プロセスユニットは、文字通り化学・鉄鋼・非鉄金属・ガラスなどの素材産業を対象にしたインダストリー担当のユニットです。エナジー&リソーシズの方も名前の通り、エネルギー関連産業を主なクライアントとし、問題解決の実行をミッションにしているユニットです。

私としては双方を社内ベンチャー的存在だと捉えています。プロセスユニットは、私自身がゼロから立ち上げたばかりのチームですし、エナジー&リソーシズの領域は、原子力の問題や新エネルギー関連の事業化など、大きな変革期を迎えています。どちらも、ベンチャービジネスを構築していく時のような姿勢が問われますし、もちろん成果に結びつけていくことも必須です。見方を変えれば独特の面白さを持った集団、ということにもなります。

では2つの業界で現在最もホットなテーマというと何なのでしょう?

【石黒】エナジー&リソーシズにおける主たるクライアントは、電力会社やガス会社になります。しかし、ここへきて次世代のエネルギーを模索する動きが活発になり、そのビジネス確立に、たとえば製造業や通信事業の企業等、異分野からの参入も目立ってきています。そうしたお客様と新規の事業・産業を一から築くわけですから、難しさもひとしおですが、醍醐味もまた大きいと考えます。

プロセスユニットにおける最大のテーマは、やはりグローバル化です。最近は「グローバル」という言葉がありとあらゆる産業分野で、流通していますが、素材産業も例外ではありません。むしろ私は「素材産業が衰退したら日本は駄目になる」という強いメッセージを内外に訴え続けています。すべての産業の根幹を支えるような位置にあるのが素材産業。ここがグローバルで成功を得ていくことで、日本は再び躍進できる。ですから、私たちは非常に重要な使命を授かっていると考えているんです。

「グローバル」というキーワードで見た場合、現状はどうなのでしょう?

【石黒】クライアントによってまちまちです。すでに世界各地に進出している企業が抱えている課題には、たとえば拠点経営のあり方の再考であったり、現地の第一線で戦っている人たちと本社にいる経営陣との間に生まれた温度差をいかに埋めていくか、といったものが多くあります。グローバル人材の育成というテーマも少なくないのですが、「いかに日本人社員の国際性を磨いていくか」の面と、「現地採用するローカル人材をいかに育てていくか」という2つの面を同時に解決していく必要に迫られていたりします。

一方、業界にはまだまだ「これから本格的に海外へ」という企業も少なくありません。そうしたところでは、もっと根源的な課題が発生している。たとえば「そもそも当社が目指すグローバル化とはいかなるものか」を一緒に考えていくところからスタートしている案件もあります。「何を、いつ、どこで、どのようにしていくべきか」を何もないところから考え、実行に移していくわけです。

では、そうした局面でコンサルティングのプロフェッショナルに

求められることとは何なのでしょう?

photo_02.jpg【石黒】グローバル案件に限らず、今お客様が我々に求めているのは知識と知恵のミックスです。知識とはつまり、業務に関わる知見や専門性です。知恵とはつまり、戦略・戦術のことです。どちらか一つしか持ち合わせていないコンサルティング集団では、今の時代、価値を提供することなどできません。

考えてみれば当然のことなのですが、知識の面だけで比べたら、お客様にかなうわけがない。知恵=戦略についても、昔ならば「そこがコンサルタントの腕の見せどころ」だったわけですが、今や多くのクライアントは自ら戦略を立てることができます。お客様が困っているのは、自社が持つ知識と知恵の掛け合わせでは解決できない課題があるから。だからこそ、私たちに期待をしてくださる。我々もまた知識と知恵をミックスして、価値を出せる集団でなければいけないわけです。

「絵を描く」だけでは駄目、「単なる実行支援」でも駄目、

ということになるのでしょうか?

【石黒】簡単に言えばこうなります。"What to do"、つまり「何をすべきか」はクライアントもわかっている。グローバル化でいえば、たとえば「いち早く進出して、拠点経営を確立し、本社機能とのネットワークを緊密にする」というように。ただ、"How to do"、つまり「それをどう実現するか」が明確でなかったり、そのための具体的実行力を必要としているのが多くのお客様の実情なんです。だからこそ、きちんと知識を持っていて、知恵を実行する術も心得ている協働者を熱望している。覚悟を持って、リスクをとりながら一緒に動いてくれる存在を必要としている。DTCは、この要望に応えなければいけないし、実際、DTCならば応えることができる。これまで多方面で培ってきたエグゼキューションにコミットした実績、それに基づく信頼感がプロセスユニットにおいても追い風になっているのは事実です。

「DTCならばできる」と言い切れる背景には何があるんですか?

【石黒】これは私のチームだけでなく、ほかのユニットをリードするパートナーからも出てくる話だと思いますが、DTCの大きな強みの1つは、「できること」の裾野が非常に広いという点です。税務、財務のプロフェッショナルがデロイトのグローバルネットワークに多数存在し、世界各地の実情にそくした対応をスピーディに実現できる。グローバル化ミッションを達成する上では、この強みは大きな力になります。DTCにしか提供できない「知識と知恵のミックス」がここにもある。

また、「覚悟とリスクテイク」という面で言っても、今我々はたとえば「まずはこの課題の解決についてここまで一緒にやりましょう。そこから先については成果を認めてくれてからでもいいです」という姿勢で多くの案件に臨んでいます。少しでも納得がいかなければ、いつ切ってくれてもいいという姿勢。それが結果として今、中長期的な案件へと次々につながってきているんです。私はこのことに誇りと自信を持っています。

グローバル案件を筆頭に、先の見えない時代ならではの姿勢が評価されている、

ということになりますね。

photo_03.jpg【石黒】そうですね。一方でコンサルタント個人に求められる資質も大きく変わってきているといいますか、変わるべき時がきているとも考えます。先ほどもお話したように、DTCは「できること」の裾野が広い。多方面のプロフェッショナルが集っている。そういう個の集合体がチームプレイを全うするからこそ、価値を生み出せるのだと思います。

かつての「コンサルタントの理想的人材像」は、野球でいえば4番バッターでした。何もないところに現れて、いきなりホームランを打って、一人で点を取ってしまうような働きを期待されていた。かくいう私も、以前はそういう4番バッター的仕事を他の外資系ファームでやってきました。今もなお、4番バッターばかりが集まっているファームも少なくありませんが、DTCは明らかに違うチームです。私の担当するユニットだけでなく、あらゆるチームが1番バッターから9番バッターまで揃えている。出塁するのに長けている人材、足の速い人材、バントをして得点の可能性を地道に広げられる人材......というように。

それは採用面にも当然表れているわけですよね?

【石黒】もちろんです。今のお客様というのは、キレイな絵ばかり見せる4番バッターよりも、バントのうまい地味な選手をきちんと評価してくれたりもします。個々がしっかりした役割を背負い、その連携で成果を出していく集団を求めています。結果的に私のプロセスユニットなども、ファーム出身者と事業会社出身者が半々になりました。まあ、バックボーン以上に「できること」の多様性と、チームプレイの実現を追求した結果でしかありませんが。

そうなると、これから参画したいという人材にも

「何ができるか」をはっきり見せて欲しい、と?

【石黒】ミドル層の採用でいえば「イエス」です。しかし、私が重視しているのは「できること」以上に「何がしたいか」をはっきりと持っている人かどうかです。ジュニア層ならば「何がしたいか」が明確になっていなくても「おもしろいことがしたい」と考えているのかどうかを見ます。ミドル、ジュニア共通で期待するのは、しっかりと自分のゴールを持っていること。そこに向かって、楽しみながら走っていくメンバーが揃って、価値を創出できるチームになる。私自身、今の仕事を存分に楽しんでいます。

では最後にDTCならば他ファームと違ってこれができる、

というようなメッセージがあれば教えてください。

【石黒】私の場合もそうでしたが、コンサルタントという役割で成長をしていくと、多くの人間は「もっと経営に直接タッチしたい」という希望を抱くようになります。人によってはファームを辞して、事業会社の経営企画部などに転職するでしょう。しかし、私は「ちょっと待て」と言いたいですね。かつての私がそうだったように、本当に経営の一翼を直接担える転身ならば、大いに成長できますし、醍醐味を味わえる。しかし、コンサルティング資質の高さを「重宝な総合スキル」として買われ、経営企画部の便利屋にされてしまうケースも少なくありません。

本当に成長を志すのなら、あるいは本当に経営の根幹に触れたいならば、私はDTCこそが理想的経験を積める場だと伝えたいですね。私の担当ユニットをはじめ、各ユニットが独立採算の枠組みのもとで、それぞれチャレンジングなアプローチをしています。しかも、戦略策定だけで終わらず、お客様と一緒に汗をかいて結果を出す姿勢がここには根付いている。本気で成長したいと思うならば、ぜひここに来てほしい。そう思っています。

プロフィール

写真:石黒 泰時  氏

石黒 泰時 氏

パートナー

プロセスユニット エナジー&リソーシズユニット リーダー

慶應義塾大学を卒業後、大手日系生命保険に入社。米ウォートン校でMBAを取得後、外資系コンサルティングファーム~事業会社の取締役社長を経て、2009年よりDTC。現在はDTC内でも特にチャレンジングな2つのユニットでリーダーを務めている。

写真:篠原 学 氏

篠原 学 氏

パートナー

Pre M&A ユニットリーダー

写真:松江 英夫 氏

松江 英夫 氏

パートナー

ポストM&A ユニット リーダー

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