画像:株式会社ヘイ コンサルティング グループ

株式会社ヘイ コンサルティング グループ

グローバル化における成功と、国内事業の再構築。この2つがあらゆる日本企業の絶対的課題となる中、組織改革や人材育成のプロフェッショナルであるヘイ コンサルティング グループへの期待値もまた高まっているという。
企業の人と組織に向き合い、制度設計などを担うだけでなく、経営戦略に基づく組織改革やリーダーシップ育成を成功に導くべくクライアントの経営陣ともダイレクトにつながっていくのが彼らの強みだという。
では、同グループのコンサルタントが備えておくべき資質やスキルとは何なのか?実際に活動するプリンシパルと若手コンサルタント両名に話を聞いた。

ヘイ コンサルティング グループ(以下、Hay)のジャパン・オフィスでは、近年どういうテーマのプロジェクトが主流になっているのでしょうか?

【柴田】組織の変革、仕組みの再構築、個々の人材、特にリーダー育成の加速。以上の3つが時代や市場の変化と関係なく、Hayの主要ミッションであり続けています。

近年では、上記の3つの点について、多くの大手日系企業が共通した傾向を見せています。大きな潮流は2つ。1つはグローバル化への対応です。対象マーケットが世界レベルに拡大するのに合わせて、グループ全体として組織やルールのあり方を見直し、同時にグローバル戦略下で活躍できるリーダーの育成を進めていく。そのための方策と実行プランについて、Hayに対する期待が高まっています。

もう1つの潮流は対極にあります。つまり、日本の国内市場における成功がゴール。既存事業を守るというよりも、国内マーケットの変化に適応させる形で事業ポートフォリオを組み直すことが課題となっています。これを成功させるための組織、仕組み、人材創りがHayへニーズとして寄せられているんです。

ディレクターの滝波さんもインタビューで指摘していましたが、既存制度の改革や人事プランの見直しといった実務レベルの従来型プロジェクト以上に、企業そのものの成長戦略に直結するような大きなプロジェクトが目立っているということでしょうか?

【柴田】その通りですが、Hayとお付き合いの深いお客様には、以前から戦略直結型のプロジェクトを実施していました。しかし、近年このタイプのプロジェクトが圧倒的に増えてきているのも事実です。人事コンサルティングと企業の成長戦略というものが実は密接につながっていて、組織と人材のあり方にメスを入れていくことが何より経営に大きな進化をもたらすという事実。これを、多くの企業がここへ来て再認識されているのではないかと私は考えています。

先に柴田さんが指摘した2つの潮流において、具体的にどのような相談や要請が企業から届いているのでしょう?

【柴田】1番目のグローバル化案件について申し上げると、大手日系企業の多くが何年も前からそれぞれのやり方で海外進出をおこなってきました。今、経営陣を悩ませている問題は、このグローバル戦略が各事業部門・機能部門ごとに進められてきた事実にあります。

photo_01.jpg

言ってみれば、社内に質の異なる複数の個別最適が乱立してしまっている。個々の部門だけに注目した場合にはそれなりにうまく回っているように見えるグローバル戦略が、実は企業グループ全体の目線で見た時には一貫性や効率性を欠いているケースが少なくないのです。同じ社内で起きていることとはいえ、巨大な企業グループにまで成長した組織では、今どこで何が起きているかを可視化するのも困難です。

そこで、海外のグローバル企業での成功事例を数多く持ち、世界各地の拠点が即座に連携できるネットワークを持ち、なおかつ日本市場においても35年の実績からリアルな知見の蓄積を整えているHayに期待が集まっているのだと自負しています。

Hayへの期待が膨らんでいるということは、イコール、グローバル戦略の成功において組織や人の問題が大きいのだという認識がクライアント企業の経営陣に広がっているということですか?

【柴田】そう捉えています。いつ、どの組織が、どこで、どのように動いているか。そこで個々の人材がどういった使命のもとで動いているか、どういう人材が望まれているか......などなど、現状を把握し、可視化する必要性に迫られているお客様は少なくありません。

また、それらの可視化がある程度できた時、今度は、どんな組織や仕組みのあり方がベストなのか、どんなリーダー人材を育成すればいいのか、といった事柄を判断し、実行に移していかなければいけない。短期的な事業プロジェクトの成功を目指すよりも根の深い問題の解決ですし、これらはある程度の時間をかけながら着実に実践していかなければいけない課題です。

長年培ってきたノウハウや独自のツールやメソッドを持つHayへの期待が高まっていることは、イコール、グローバル化成功の鍵が組織や人にあることを、多くの経営陣が認識し始めているからだと考えています。

2つめの潮流、国内事業の再構築についてはどうなのでしょうか?

【柴田】ある意味、グローバル化以上に根の深い問題が存在していると言えます。なぜなら、多くの企業が既存事業で成功を納めてきた下地がある中で、市場変化を改めて「本当に今まで通りでいいのか」という視点から見つめ直し、事業ポートフォリオの改革をしていく必要があるからです。

過去の成功体験に惑わされることなく企業はイノベーションを起こさなければいけないわけですね?

【柴田】そうなんです。そこにグローバル化とは違う難しさがあります。しかも日本企業の管理部門は、各事業のイノベーションとは少し距離を置いたようなポジションから全社共通の人材育成プランや制度変更プランを実行してきたケースが多い。「この事業変革を断行するならば、この部門にこういう人材を配していく必要性がありますよ」という個別の主張を経営陣に強く届ける存在が必要になってきます。

ですから、時にはHayのコンサルタントが厳しいファクトを経営陣に突きつけ、大きな変革の必要性を訴える立場を務めるケースも出てきます。

こうしてお話をうかがっていくと、Hayのコンサルタントとして活躍するには、かなりハイレベルな資質や能力が問われそうですね? 「長年、企業の人事部門で活躍しました」というだけでは十分ではない気がしますし、かといって「経営戦略の策定と実行をしてきました」というだけでも、今のクライアントが求めているレベルには達しない気がします。

【柴田】あまりハードルを上げ過ぎるのもどうかとは思いますが(笑)、Hayのコンサルタントに対する企業の期待値が相当に高いことは事実です。経営戦略についてしっかり理解をしながら、組織・人のエキスパートとして有効な提案をしなければいけませんし、その実行に当たっては、個々の企業に内在する価値観やカルチャーも理解して、確実に成果に結びつけていかなければいけません。

では、どういう資質や能力の持ち主がHayで活躍するのでしょう?

【柴田】複雑なことは言いません。まずは自立したコンサルタントとして必要十分な力を持っているかたであれば、組織や人事に関する専門性はキャッチアップしていける環境が整っています。

コンサルタントとしての力量に注目している理由としては、現状Hayで活躍しているコンサルタントの多くが、前職などでコンサルティングの現場を経験し、そこでベースとなる力を備えてきた人間だから、という部分があります。ただし、コンサルタント経験の有無にこだわるつもりはありません。

大切なのは論理的な思考力を高水準に持っていて、そうして導き出したものを的確に伝える能力も持っていること。これがHayで活躍する人間には求められる。これらのベーシックなスキルを持っていて、なおかつ人や組織に強い関心を持っているかたならば、コンサルタント出身者であろうとなかろうと活躍することが可能です。

滝波さんのインタビューでは、企業トップと向き合うことを喜びに感じるような資質や、グローバルな働き方をポジティブに受け止める資質の重要性も指摘されていましたが、そのへんはどうでしょう?

photo_02.jpg

【柴田】重要ですね。活躍するための条件というよりは、Hay独自の仕事のあり方を楽しめるかどうか、そうして自身の成長につなげていけるかどうかに関わってくるポイントです。

「人を元気にしたい」とか「企業を元気にしたい」というような情熱を備えているのは素晴らしいことではありますけれども、Hayのメンバーとなるからには、そうした情熱を単に抽象的なエールで終わらせるわけにはいきません。

経営トップと正面から向き合い、目に見える成果にしていく厳しさが問われます。グローバル化プロジェクトに参加していなくても、世界各地のメンバーと連携し、やはりそこから成果と自身の成長を形にしていく姿勢も問われます。そういう意味合いも理解した上で「楽しめる人」であれば、言うことなしですよ。

では最後に柴田さんご自身の経験も踏まえて、Hayがどのような企業なのか、教えていただけますか?

【柴田】私は過去に質や領域の異なる外資系ファームを複数経験してきました。その私がHayに来て、まず何よりも強く感じたのは「自由だ」ということ、「若い人材にも大きな権限と多くの責任を委ねてくれる」ということです。

Hayよりも規模の大きなコンサルティングファームは複数ありますが、おそらくHayのように1人のコンサルタントに重要な意思決定を任せてくれるところは多くないはずです。もちろん、そうした「自由」とともに、重い「責任」も背負う厳しさもあるのですが、ここではじっくりと腰を据えて自らを高めていけるカルチャーが浸透しています。

私自身、入社してからそれなりの年数が経過しましたが、今なお成長を実感できることに喜びを感じています。組織と人にコミットする独自のポジションでありつつ、そのステージで果たしていける役割はどんどん広がり、お客様の中でも重要度に対する認識が増しています。

ですから、しっかりと自己を高め、その成果をお客様への貢献によって示していきたいと考えているかたがいれば、ぜひ興味をもってほしいと思います。Hayにしかない醍醐味をより多くの人に知ってもらえたら嬉しいと思います。

プロフィール

写真:柴田 彰 氏

柴田 彰 氏
プリンシパル Reward(人事制度)プラクティスリーダー

慶應義塾大学文学部卒業後、プライスウォーターハウスクーパース入社。コンサルタントとして多様な問題解決に携わった後、戦略コミュニケーション・コンサルテイングで世界をリードするフライシュマン・ヒラードに入社。両ファームでの経験を通し「人と組織」の重要性を痛感したことから、2005年にヘイ コンサルティング グループへの参画を決意した。現在は“人材マネジメントのグローバル化”、“事業構造改革の実現に向けた人事基盤の再構築”を主要テーマとしてコンサルティング活動を行う。人事制度関連プラクティスのリーダーを務めている。

写真:河本 裕也 氏

河本 裕也 氏
コンサルタント

東京大学教育学部卒業後、株式会社リクルートに入社。人事部にて新卒採用業務に従事した後、より「人」の成長・変革に貢献できる力を獲得すべく、ヘイ コンサルティング グループへ転職。入社後は、経営戦略実現のための組織設計やグローバル人事制度の構築、リーダーシップ開発などのテーマで、多数のプロジェクトに携わっている。

転職支援をしているキャリアインキュベーションの転職者向け企業インタビュー記事です。株式会社ヘイ コンサルティング グループへの転職を考えている方などにぜひ読んでいただきたい情報が満載です。この記事では、株式会社ヘイ コンサルティング グループの企業風土や株式会社ヘイ コンサルティング グループが求める転職者人材像などを株式会社ヘイ コンサルティング グループの最前線で活躍しているコンサルタントが語ります。自らも転職して株式会社ヘイ コンサルティング グループに入社したコンサルタントへのインタビューですので、株式会社ヘイ コンサルティング グループへの転職を考えている方には転職後の自分の姿がイメージしやすいでしょう。

無料登録・転職相談

メールマガジン登録