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画像:プライスウォーターハウスクーパース株式会社

現職コンサルタントインタビュー

プライスウォーターハウスクーパース株式会社

世界157カ国に約19万5千人のスタッフを有する世界最大級のプロフェッショナルファームが、さらなる新しい動きを示して注目を集めた。
2014年4月に発表されたプライスウォーターハウスクーパースとブーズ・アンド・カンパニーのグローバルでの統合だ。こうして生まれた「Strategy&(ストラテジーアンド)」の動勢には今後も世界からの熱い視線は集まるだろう。
しかしながら、プライスウォーターハウスクーパースは以前から戦略コンサルティンググループを自ら保有し、圧倒的な成果を全世界で上げてきた。そして同グループは、今回の統合とは別次元で、さらに戦略面でのパフォーマンス拡大を図ろうとしているという。
そこで、プライスウォーターハウスクーパースとしての今後の展開と、求める人材像について、戦略コンサルティングリーダーの坂野俊哉氏から話を聞いた。

全世界をくまなくカバーし、全経営イシューをくまなくカバーできる。 そういう集団だけがコンサルティングの重責を果たす時代です

坂野氏がプライスウォーターハウスクーパース(以下、PwC)へと転じたのは2013年のこと。2014年のファーム同士の統合とは無関係に、個人の判断として「今後はPwCで力をふるう」のだと決めたという。では、その理由はどこにあったのか? 坂野氏はコンサルティングファームをめぐる世界的な環境変化が最大の要因だったと語る。

「保険会社の経営企画部門にいた私がそもそもコンサルタントとなる道を選択した理由は、世界を舞台にして多様な企業の経営問題の解決に携わっていきたい、と考えたからです。念願通り、これまで幾多のプロジェクトで貴重な経験をさせていただき、自分自身も成長できたと実感できるようになりました。

しかし、コンサルティングを巡る環境そのものは、ここへ来て大きく変わり始めました。かつては戦略系、IT系、会計系というように棲み分けが自然に行われ、同じ『コンサルタント』という肩書きを持っていても、それぞれが得意とする領域で力を発揮すれば良い状況でした。

ところが、あらゆる業種でグローバル化が進行し、新興国の躍進も相まって、あらゆる企業が熾烈な競争を生き抜かねばならなくなると、コンサルタントの側にも影響が及ぶようになりました。要するに、『私たちの責任範疇はここまでです』などと悠長に構えてはいられなくなった。

戦略系と呼ばれていたところは、戦略の実行段階にまで関わるようになり、逆に会計やITなど、得意領域だけで変革実行を担っていたファームは、その上流である戦略策定や経営課題の抽出などにも関わるようになったのです」

一方、PwCをはじめ、ごく少数のプロフェッショナルファームは、以前からブティック的に領域限定することなく、戦略も実行面も税務や会計面も、それぞれにプロ集団を構え「総合系」などと世に呼ばれながら、実績を築き上げていた。あらゆる経営イシューに対応できる強みによって、並み居るグローバルファームを圧倒する規模のネットワークを全世界に築き上げていた。坂野氏が最初にPwCに着目したのもそこだったという。

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「簡単な例をあげましょう。ある企業が中国での事業を考えていると相談をしてきたとします。おそらく名のあるファームならば、どこだって『Yes We Can』と答えるでしょう。その企業が『中国ではなくインドという選択肢もあるか?』と尋ねてくれば、やはり『Yes』と返事をして、自分たちならばインドでもお手伝いができますよ、と伝えるでしょう。

では仮に『アフリカは?』と聞かれたらどうでしょうか? おそらく『No』とまでは言わないまでも、トーンダウンするに違いありません。拠点もなく実績もない状態では『任せてください』と力強くは言えません。ではPwCの戦略チームだったらどうか? 『Yes We Can』なんです。しかも戦略策定のみならず、M&Aを含むディールアドバイザリーや、タックスに関わるアドバイザリーも提供できます、と答えることができる。

誤解を恐れずに言えば、規模のパワーです。それがPwCにはある。今後、企業経営の問題に真摯に取り組もうとするならば規模のパワーは不可欠になる。そう判断したから、私はここに来ようと決めたんです」

拠点や世界的実績の多さ・広さだけの問題ではないと坂野氏。例えば戦略系でナンバー1といわれるファームでさえもメンバーは1万人しかいない。ナンバー2は6千人~7千人程度であり、あとは2〜3千名というファームばかり。この人数で全世界をくまなくカバーし、なおかつ総合的に企業を支えていくことは不可能だというのだ。

ビジネス界の現実を見れば、アジアや南米などの新興国のみならず、例にあがったアフリカも含め、地球上の至る所にビジネスチャンスは浮上している。「中国やインドならば手厚く対応できるがアフリカのことはよくわからない」では、通用しなくなる。それゆえの「規模のパワー」。

坂野氏は今後、著名なグローバルファームの間で統合や提携が連続して起こるだろうと予言する。規模の必然性にはどこも気づいている。だから手を組む。しかし、PwCはそんな現象が起こる以前から常に「Yes We Can」だった。比較にならないほどの強みがすでにある。だから坂野氏も決断したのだという。

圧倒的な規模の優位性を活かすことができるのは
「つなぐ」役割が機能するフラットな集団だからこそ

現在、戦略コンサルティンググループのリーダーである坂野氏は、同時に新興国展開戦略支援室の室長も務めている。海外案件、とりわけ新興国でのプロジェクト成功に企業は大きな期待をかけているのだという。

「中長期的な全社戦略の策定に関わり、事業ポートフォリオのマネジメントに関わりながら、今この会社が成し遂げていくべき最優先テーマはどの事業にかかっているかを決定。さらに課題解決のプライオリティや経営リソース配分がどうあるべきか等を考える......というような役割は、PwCの戦略コンサルティンググループも、いわゆる戦略系ファームも同じです。

違いが表れるのは、個々の事業を具体的にどう伸ばし、どう建て直し、あるいはどうたたんでいくか。そして、こうした実行段階での具体的戦術の多くが、海外という舞台で展開されることになる。今だけの潮流ではなく、それが今後ずっと続いていくことになります。価値観も法律も経済状況も異なる世界各地で、最適な手だてを行使するためには、生の声、レバレッジ、ファクトが不可欠。

先ほども言いましたが、そういうものを常にかき集め、整然と処理していく人間がPwCには存在し、世界中にいます。私たち一人ひとりのコンサルタントがすべてを行使するのではなく、いかに彼らを有効につないで、成果に結びつけていくか。それがここでは問われるのです」

PwCが規模による強みと、総合力の強みとを最大限に発揮するためにも、最上流に位置する戦略コンサルティンググループは「つなぐ」役割を巧みに実行していくことが問われるというわけだ。単に規模が大きければいいわけではない、という部分について聞くと、坂野氏はこんな答えをくれた。

「私も自分自身の転職理由を話す時には、先のように理屈で得々と語ってしまいがちですが、当然、心情的には参画するまで不安もありました。コンサルティングファームといっても、それぞれ人間関係やデシジョンメイクには違いがあります。

ブーズ・アンド・カンパニーはひたすらフラットな関係性の集団で、私はそれを気に入ってもいましたが、ファームによっては縦割りだったり、トップダウンだったりします。PwCはどうなんだろうとびくびくしてもいたのですが、入ってみて安心しました。この規模でいながら、本当にフラットな関係性が保たれていましたから」

そのうえで納得したのが「つなぐ」役割。フラットな組織だからこそ、いかに規模が巨大になろうと、細やかなつなぎ方が可能になる。継ぎ目なく戦略策定から、あらゆる実行局面での成果にまで顧客企業を導くことができるのだという。

時代がどう変わろうともコンサルティングで求められる「本質」
は変わらない。これを備え、発していく情熱の持ち主に期待する

では今、真の力量を評価され、多種多様な経営課題の解決に期待をされているPwCの戦略コンサルタントに求められている資質とは何なのだろうか? 先に話題に出た「つなぐ」役割という部分以外に、坂野氏はどんな人材像を理想としているのか?

「特別なことは言いません。現役のかただろうと、かつての私のように事業会社にいるかただろうと、コンサルタントとしての本質部分を備えている人に私は期待をします。本質とは何かといえば、例えば『なんとかして目の前にいるお客さまを助けたい』と思うかどうかです。こういうマインドセットがなければタフな仕事を面白いとは思えないでしょう。

そして、少し前の私がそうだったように『どうしても手助けしたい』と思うならば、それが今の時代に可能なのはどういう集団なのか、もすぐにわかるはず。そういうところまで考えてPwCの戦略コンサルティンググループに参画したいと思ってくれたなら嬉しいですね」

こう語った坂野氏だが、「もちろんマインドセットだけでは不十分。能力的な部分でも"本質"を求めます」という。

「例えば仮説検証型思考ができるか否かです。よく聞く言葉でしょうし、あらゆる仕事で必要になる基礎的な思考法ではありますけれど、本当にこの方法を体現できている人は多くはありません。仮説型思考のプロセスは3つだけ。単純です。

第1に仮説を立てる段階。最小限の情報しかない状況でも、次々にアイデアを出せるかどうか。そして、そうして浮上したアイデアをフレームワークという容れ物に格納して、使える状態にすることができるかどうかも問われます。既存のフレームワークに固執することなく、あれもこれもと試しながら最適な形に仕上げる創造性も必要でしょう。

アイデアを想起するのにも、フレームワークを自由に駆使するのにも、クリエイティビティが問われることになるわけですから、それを十分に持っていれば、このプロセスは合格ということになる。

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第2のプロセスは当然、検証する段階になりますが、どんな情報があれば仮説の成否を検証できるのか、は自分で考えなければいけない。定量情報が必要ならば、『どこにあるどんなデータから、どういうアングルで情報を引き出すことが可能か』発想する。

定性情報が必要だと判断し、インタビューが必要だと考えたなら「どこにいる誰から、どんな風に声を聞き出し、それらをどう整理するか」まで考えて実行しなければいけない。

そうしてようやく第3のプロセスである判断の段階に到達します。コンサルタント経験者のかたに見受けられがちなのが、このプロセスでの不透明さです。仮説を立て、検証はしたけれども、最終的にどうジャッジするかはお客さま次第......といえば聞こえはいいかもしれませんが、本当に心の底からお客さまの手助けをしたいと思っているのならば、『Aを選択してもいいですし、Bも一理あります』などというグレーな返答はしないはず。

『Aです。なぜなら、こうだからです』と、自ら判断をして、それに対する意見を求めるべき。正しいプロセスを踏み、あらゆる能力を駆使して検証までこぎ着けたら、ロジックだけでなく勇気や責任感も背負って『私はこうです』と言い切らなければいけません。

仮説検証型思考という基本的な例だけでも、これだけの力と心情とを注ぎ込まなければ、"本質"を果たしているとは言えません。もちろん、若手のかたであれば、最初から完璧さを求めはしませんが、ここまでやり切った上で、お客さまの助けになりたいと思える人。そういう人と私は一緒にチャレンジをしていきたいと思っています」

ここまで話をしたうえで、新興国展開戦略支援室長の立場も踏まえながら、坂野氏は最後にこう語った。

「本質を備えているかた、あるいは本質を身につけようという覚悟と情熱のあるかたであれば、例えばコンサルタント経験の有無や長短は問いません。そのうえで『海外のプロジェクトに関わり、貢献したい』という情熱も持っているかたがいたら、本当に嬉しく思いますし、ぜひ参画してほしいと考えています。

世界中に出張をすることができますし、希望すればモビリティという制度などを使って、海外勤務をすることも可能です。多くの人にPwCの戦略コンサルティンググループには大きなチャンスがあるということを知ってもらえればと思っています」


ストラテジーチーム パートナー 小田原一史 氏 インタビューへ続く

インタビュー3

写真:坂野 俊哉 氏

坂野 俊哉 氏
戦略コンサルティンググループ パートナー
戦略コンサルティングリーダー 新興国展開戦略支援室長

東京大学卒業後、新卒で日系大手保険会社に入社。経営企画に携わり投資銀行機能の立ち上げなど、重要課題を数々担当した。その後、国内系戦略系コンサルティング会社を経て、ブーズ・アンド・カンパニーに参画。20年以上に渡り経営戦略、事業ポートフォリオ、事業戦略、組織設計、アライアンス/M&A(PMIを含む)、企業変革などを手がけた。携わった業界も保険、エネルギー、化学、自動車、消費財、流通、公共など多岐に及ぶが、とりわけ商社関連のプロジェクトに多数携わり、中計経営計画策定、海外戦略、アライアンス戦略など多様なテーマを扱ってきた。2013年、今後の戦略コンサルティングのあるべき姿を熟考し、プライスウォーターハウスクーパースへの参画を決意。戦略コンサルティンググループの成長を牽引する役割を担っている。

インタビュー4

写真:小田原 一史 氏

小田原 一史 氏
戦略コンサルティンググループ パートナー

インタビュー1

写真:松崎 真樹 氏

松崎 真樹 氏
パートナー
テクノロジープラクティスリーダー

インタビュー2

写真:山本 直樹 氏

山本 直樹 氏
テクノロジーグループ/サイバーセキュリティセンター
パートナー

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