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画像:プライスウォーターハウスクーパース株式会社

現職コンサルタントインタビュー

プライスウォーターハウスクーパース株式会社

コンサルティングに対する企業側の要求水準が上がり、実質的・具体的成果が求められる中、コンサルティング業界内部もまた変容し始めているという。こうした動きをよそに、一貫して総合的な経営支援で成果を積み重ねてきたのがプライスウォーターハウスクーパース。
そしてその急先鋒的な役割を果たしているのが戦略コンサルティンググループだ。では、同グループが強みとする総合力とは果たしていかなるものなのか?ここで活躍する人材はどんな資質と能力の持ち主なのか?
グループのリーダーであり、人材採用面でもリードする役割を担う小田原一史氏に話を聞いた。

企業がコンサルティングファームに求めるものが近年大きく変わり始めていると聞きます。それは具体的にどういう変化なのでしょう?

【小田原】特に目立っている変化は2つあります。1つは海外での成果を確実に上げていきたいという要求。もう1つは国内外を問わず、より実現性のあるプランというものへの期待が増大している点です。私たちプライスウォーターハウスクーパース(以下、PwC)の戦略グループは、まさにこの2つの変化に対応できる点を強みにしてきましたので、今まで以上に多くの企業からお話をいただける状況が続いているのです。

現状、グループをリードする役目を私と坂野の2人で担っていますが、主に坂野が海外関連のプロジェクトを担い、私のほうでは実現性の高さや総合的な対応による課題解決が求められる案件を比較的多く担うような形で役割分担をしています。

では小田原さんが重点を置いているという「実質的で総合的な対応」について教えてください。具体的にどういった要望が企業サイドから求められるのでしょう?

【小田原】難しい話ではありません。例えば、お客さまが海外進出を検討しているとしましょう。「インドネシアを候補地に選びたいと思っているがどうだろう」と問いかけられた時、お客さまが我々コンサルタントに期待する返答は「インドネシアに進出した場合、どれほどの売上や収益が上がるのか」です。もちろん、進出の仕方次第、あるいは現地市場の実情次第で「期待できる収益」の上限・下限の幅は広がりますが、とにかく明快な返答というのを私たちは期待されるようになっています。

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「最大限でも収益はこれくらい」とお答えし、その結果「それならば、他にどの地域や国に進出する方がベターなのか」を問われれば、そこでも「どの地域・国であれば、これだけの収益が見込めるから、そちらのほうがベターだ」という返答を期待されます。つまり、キレイに描いた戦略が欲しいのではなく、実際にどれほどの業績につながるかを納得できる裏付けとともに示唆してほしい、というのが現在の多くの企業の本音なのです。

もっとわかりやすくいえば、大会議室のスクリーンに美しく描き上げたパワーポイントを投影しながら、颯爽とプレゼンをするようなコンサルタントなど不要だということ。ツールはその場で手書きした紙でも何でもいいんです。説得力のある中身を多くの企業が真剣に求め始めています。

実質を求める傾向が強まった結果、総合力の有無が問われるようになってきた、ということでしょうか?

【小田原】そうです。事実、私はお客さまとお会いする際に、タックスを担当するチームや、アシュアランスの専任担当者などを同行する機会がどんどん増えています。戦略プランを実行しようとした時、例えば税の面でどのような規制がかかり、その結果、どんなメリットやデメリットが発生するのか、というところまで企業は知りたがっているわけです。実績と専門性を備えた人間が、納得のいくファクトを説明していくような対応ができなければ、企業の経営陣としても闇雲にチャレンジを決断することはできない。

タックスやアシュアランスは一例に過ぎません。例えばPwCではテクノロジーのグループも高い実績を上げて成長を続けていますが、このグループが扱うITがらみの変革案件に私が同行するケースも非常に多い。やはりお客さまの経営陣が期待しているのは「システムの何をどう変えるべきか」という提案よりも「そのシステム改革を実行したら、経営上どれほどの利益につながっていくのか」です。

だから私たちとしても技術領域のプロと経営戦略のプロが連携するスタイルで対応していくわけです。もちろん、戦略に特化したファームとITに特化したファームが連携した場合にも同様の対応は可能かもしれませんが、専門性の高いグループが共存し、連携による総合力で問題解決を行ってきたPwCであれば、どういう要望にも適切なチームで向き合うことができます。違いは如実に結果になって現れるわけです。

コンサルティングファームのあり方が変わり始めている、ということは個々のコンサルタントのあり方もまた変わってきているのでしょうか?

【小田原】私はそう捉えています。戦略コンサルティンググループのメンバーにも、「ナマ感」という私流の造語で説明をしています。

ナマ感とは、ライブ感覚というようなニュアンスでしょうか?

【小田原】まあそういう感覚ですね。実例をご紹介すると、ある食品メーカーのお客さまから「中国の市場に参入して、そこで乾麺を売り、ムーブメントにしていきたい」というお話をいただいたことがあります。様々なグローバル市場のデータが蓄積されているPwCでも、「乾麺が中国でどの程度売れているのか」というところまで細かに捉えたものがなかなか見つかりませんでした。

そこで我々は中国に常駐するメンバーに頼み、主要なスーパーマーケットなどの店頭の状況を報告してもらいました。ナマの感覚を伝えてもらったわけです。すると「どこのスーパーでもところ狭しと多種多様の乾麺が並んでいる」という返答がすぐに来ました。

違うケースでは、化粧品メーカーが中国でのマニキュアの売れ行きを知ろうとしていました。入手したデータを精査していくと、ある大手スーパーでは、特定の週だけ飛躍的にマニキュアが売れている、という情報をつかむことができました。しかし、この時も「なぜこのスーパーでだけ、この週に売れているのか」という理由を知ることができません。そこで、現地のメンバーに調査をしてもらうと、なんのことはない、「たまたまセールをしていたので売れていただけ」だと判明したんです。

「PwCならば世界中に拠点があり、人員がナマの情報を教えてくれる。それをスピーディーに戦略作りに活かしていける」という強みを示す話でもありますが、それ以前の問題として、日本にいるコンサルタントたちに「頭の中の思考においても、戸外に出て、手足、目鼻を実際に使ってナマの様子を見聞し、コンサルティングの完成度を上げていこうとする感覚」を持ってもらうために、こうした話をよくしているんです。

実際に向き合うお客さまは日々外に出て、市場を足で巡りながら体感し、考えを重ねています。そういうかたがたにコンサルティングをしようというのならば、ナマ感もない状態で良いわけがない。説得力ある提案などできるわけがない。幸い私たちには世界中に目鼻になってくれる仲間がいるのですから、なおのこと日本に居ながらにしてナマ感を駆使し、発想し、必要を感じたなら仲間たちと連携する。そういう姿勢のコンサルタントだけがPwCの総合力を十分に活用し、お客さまにも喜んでいただけるのだと考えているんです。

机上でロジックやフレームワークとにらめっこするばかりがコンサルタントではない。もはやそういう時代ではない、ということですね?

【小田原】少なくとも、旧態依然のコンサルタントの手法しかできなかったなら、「エグゼキューションも伴うコンサルティング」を実現していけるPwCにいる面白さを謳歌できません。せっかく恵まれた環境にいるのに、その優位性を活かせないなんて、もったいないですよね。私がナマ感と呼んでいる感覚は、もっと様々な場面でも登場します。

例えばM&Aを実行しようとしているお客さまが、実際にどんな心境にいるのか、あるいはPMIに着した段階で、どういう苦しみを抱えているのかを、可能な限りリアルに共感できるようになるべきだと思っています。現実に矢面に立つお客さまは本当に苦しんでいるんです。それを感じ取れるコンサルタントにならなければ、お客さまが期待するゴールというものも見えてきませんし、到達の仕方を導き出すことなど到底無理です。

逆に、こうしたナマ感を感じ取れるのであれば、PwCに所属する19万5千人が問題解決の手助けをしてくれる。これほどのスケールで醍醐味を得られるチャンスは他にはありません。ですから、今後私たちの仲間となって参画してくれるかたにも、是非ここにしかない面白さを体感してほしいし、そう望むようなかたに参画してほしいと思っているんです。

ナマの感覚を持つ、という意味合いで考えれば、コンサルタント未経験な事業会社出身者にもチャンスはある、ということでしょうか?

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【小田原】その通りです。私の場合も損保会社出身ですから、ご契約いただいているお客さまに平謝りするような体験を幾度もしてきました。それが仮に理不尽な状況であっても、事業会社にいれば「謝るしかない」局面はやってきます。そのときどんな気分になるのか、理不尽ではあってもエンドユーザーに頭を下げるという行為がどれほど悔しいことなのか。そういうマインドを身体で覚えてきたことが、今もナマ感の1つとして役に立っています。

ですから、今、事業会社にいて、これからPwCの一員になろうと思ってくださるかたがいるのならば、とことん現在の仕事に打ち込み、事業会社にいなければ吸収できない感覚を肌で覚えてきてほしいと期待しています。

では、今現在コンサルタントをしている参画希望者には、どのようなことを求めていますか?

【小田原】自分の力を見誤らない人であってほしいと思っています。私は採用の最前線に出て書類を真っ先に読んでいるんですが、志望動機書などを見ると、多くの人が「できること」ばかりを書き連ねています。気持ちはわかります。自分の力を有効にアピールすることは悪くありません。けれども、ここまで話してきた内容で推察できるかもしれませんが、これからのコンサルタント、PwCが期待しているコンサルタントというのは、実直で誠実な資質の持ち主です。

私は10年以上コンサルティングの仕事に就いていますが、まだまだ「できないこと」がいくつもあって、なんとか打開しようと思っています。誰にでも「できることとできないこと」はあるはず。「できないこと」をきちんと把握できている人は、どうすれば成長できるかが見えています。それは素晴らしいことです。ですから、変に背伸びをして自己PRをするのではなく、「何ができなくて、それを今後どう克服しようとしているか」もストレートに伝えてくれるようなマインドのかたに期待したいと考えています。

そして、先ほど申し上げたナマ感の話に共感してくれる現役コンサルタントのかたとお会いできたら嬉しく思います。既存のフレームワークやロジックにしがみつくコンサルタントではなく、むしろそれらから飛び出して、ナマの感覚を重視してくれるようなかたにお会いしたいと思っています。

最後に、今後PwCに参画しようと考えるすべての人にメッセージがあればおっしゃってください。

【小田原】コンサルタントのあるべき姿が変わり始めています。新しいコンサルタント像というのをいち早く体現できるのがPwCの戦略コンサルティンググループだと我々は自負しています。「エグゼキューションも伴うコンサルティング」の面白さを追求したい、というかたの参画を心から望んでいますから、従来型のコンサルタント像に左右されず、是非行動を起こしてほしい。そう願っています。

インタビュー4

写真:小田原 一史 氏

小田原 一史 氏
戦略コンサルティンググループ パートナー

大手損害保険会社、総合コンサルティングファーム、大手IT会社等を経て現在に至る。10年間の事業会社経験において実務者としてのM&Aを経験。コンサルタントとしても13年以上の経験を有する。オペレーション戦略、業務改革、組織改革、IT改革など、戦略から業務、ITにわたる広範囲な変革に携わってきたほか、シェアードサービス、アウトソーシング(オンショア、オフショア)設計、構築については2000年代前半より深く関わっている。また昨今では、総合商社の海外子会社へのサポートも含めグローバルで総合商社を支援している。

インタビュー1

写真:松崎 真樹 氏

松崎 真樹 氏
パートナー
テクノロジープラクティスリーダー

インタビュー2

写真:山本 直樹 氏

山本 直樹 氏
テクノロジーグループ/サイバーセキュリティセンター
パートナー

インタビュー3

写真:坂野 俊哉 氏

坂野 俊哉 氏
戦略コンサルティンググループ パートナー
戦略コンサルティングリーダー 新興国展開戦略支援室長

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