コンサルティングファーム パートナーインタビュー

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#02 アリックスパートナーズ インタビュー

アリックスパートナーズ

前回のインタビューから丸4年が経過。アリックスパートナーズは、この4年間においても数々の実績を築き、2桁規模の成長を実現してきた。
「グローバル」や「スピード」「先進技術」といったキーワードが、企業にとって、いよいよ最重要かつ切実な経営課題となった今、リアルな「結果」を示し続けてきた同社への期待はさらに高まっている。
そこで、同社を率いるツートップ、深沢政彦氏と野田努氏にあらためて話を聞いた。
「アリックスパートナーズの何が他とは違うのか?」
「違いをもたらす人材を、いかに育てているのか?」

変革に関わるテーマは変わっていない。ただし......
その緊急性とアリックスへのニーズの量が著しく膨らんでいる

前回取材を行った2013年の時点でも、日本におけるアリックスパートナーズのプレゼンスは際立っていた。しかし、この4年間にも同社は2桁規模の成長を実現。高まる企業からの期待値に対応するべく、あらためて人員を強化するとともに、人材育成をはじめとする様々な面での優位性を明確に発信し、独自の存在価値をより強く打ち出そうとしている。

「これまでの成果については十分満足しています。ベースとなる5つのサービスライン(企業再生とリストラクチャリング、業績改善、税務・法務分野のアドバイザリー、デジタル支援、組織・リーダーシップ変革)について、グローバル・ワンファームで向き合う姿勢も変わっていません。ただし、事業規模は確実に大きくなってきましたし、今も優秀な人材を積極的に採用していますので、我々自身の組織の見直しもまた並行して進めているところです」(深沢氏)

こう深沢氏が語ったように、アリックスパートナーズは、新たな成長拡大へ向けても動き出している。

「お客様である日本の企業と我々とが手を携え、ともに解決しようとするテーマについても、この4年で大きな変化があったわけではありません。変わったのは内容というよりも、その緊急性です。ご存じのようにアリックスパートナーズは、もとより緊急性の高い事業再生案件で知られるようになり、そこでの成果・評価によって今の地位を築いてきましたが、今や『緊急に解決すべき問題』をあらゆる業種の多くの企業が抱えるようになりました。一見すると再生案件とまでは呼べないような経営イシューについても、高い緊急性が問われている。それゆえに私たちアリックスパートナーズに対する期待とニーズの量もまた増えている、というわけです」(野田氏)

前回インタビューの冒頭でも野田氏は明らかにしていたが、「経営破綻の崖っぷちにいる企業の再生を請け負う」のもアリックスパートナーズを象徴する1つの側面だが、先に深沢氏が示した通り、基本とする5つのサービスラインを文言だけで判断すれば、他のプロフェッショナルファームと違わない幅で、問題解決を担っている。今回、野田氏が示した「緊急性の変化」とは、すなわち「多くの企業がハイスピードで問題解決を達成しようとしている」がゆえの変化ということになる。企業内で「緊急課題を一緒になって解決してくれるのはどこだ?」「明確な結果を残しているのはどこなんだ?」という議論が熱を帯びれば、そこにアリックスパートナーズの名前が浮上してくるのは当然のこと。

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前回もお話をしましたが、この日本においてもコンサルティングというプロフェッショナルなサービスを、深く正しく理解する企業が増え続けています。コンサルタントたちの基本的ノウハウは著作物などによって広く共有されるようになりましたし、ファームを卒業した多数の元コンサルタントも事業会社に入り込み、その手腕をふるうようになりました。トップ経営陣は『コンサルタントに頼めばこれとこれはやってくれる。そのかわり、あれとあれはやってくれない』というように、詳細にその力量を計れるようにもなりました。つまり、コンサルティングに関わる成熟度は4年前と比べても格段に上がっている。"わかっている"からこそ、『アリックスパートナーズに頼もう』という気運が高まってきたのだと自負しています」(深沢氏)

深沢氏は一例としてM&A案件に取り組む事業会社を挙げた。今ほどクロスボーダーM&Aに乗り出す日本企業が多くなかった数年前、経営陣の眼差しは「M&Aディールが成立するか否か」に向けられていた。カルチャーや国籍など、多くの違いを持つ2つの組織が合併した時に訪れる数々の問題点への対応、すなわちPMI(買収後の事業統合)の重要性に気づいている経営者は限られていた。

「買収は成立したけれども、人や組織や事業上の問題で不都合が発生」してから初めてアリックスパートナーズに相談に来るようなケースが多かったという。しかし、こうした局面への対応経験を重ねたこともあり、なおかつ深沢氏が先ほど指摘したように、プロフェッショナルなコンサルティングやアドバイザリーのノウハウを吸収して成熟度を上げた企業は、例えば「デューデリジェンスだけで済みそうだから、このディールは自力で乗り切ろう」という判断を下せるようにもなった。同様に「今回のM&Aはおそらく成立するだろうけれども、PMIにはかなりの注力が必要だ。だからディールが決まる前の段階からアリックスパートナーズに入ってもらおう」という決断を早期から下す経営陣も増えてきたのだという。

成熟と学習を重ねたからこそ、どこに緊急性を伴う問題が発生するかを、企業は読めるようになってきた。その場合に「いわゆるコンサルティングファームならここまでやってくれる。PEファンドならこれをやってくれる。ただし、こういう問題が発生するならアリックスパートナーズじゃないと無理」というところまで理解できる企業が増えたというのだ。そうした実情もあってのアリックスパートナーズの躍進、というわけだ。

あえて断言させてもらう。アリックスパートナーズと
従来型コンサルやPEとの間には、「大きな違い」がある

企業からの期待値が一層上がり、優秀な人材もまたアリックスパートナーズへ集いつつあるが、その一方で採用局面で必ず尋ねられる事柄がある、と野田氏は言う。深沢氏も示したポイント、つまり「従来型のコンサルタントと何が違うのか?」あるいは「PEファンドのメンバーとの違いは何なのか?」がそれだ。経営の変革を支援する、加速する、という表現だけで役割を説明すると「コンサルタントとの違い」は見つけにくくなる。「暫定経営陣をお客様の内部に派遣する」という文言を出せば、今度はPEとの違いが不鮮明になる。だが、確実に「違い」はあるし、だからこそ働く側にも独自の醍醐味があるのだと野田氏。

「例えば若手を中心にしたピラミッド型のチームで、情報の抽出から調査・分析を行って特定課題に対して提案をする、というのがいわゆるブティックファームの手法です。一方、アリックスパートナーズは実務経験を持つシニア層が少数精鋭で事に当たり、しばしば企業の内部に入り込んで陣頭指揮を執り、実質的に資金繰りを確保したり、定量的な効果が上がるところまで実行局面にコミットします。

先ほど、緊急性の高い案件が多くの企業から寄せられている、という実態をお話しましたが、例えばその根源的要因として『変革リーダーを担える人材が社内に不足している』という場合もあります。そうした実情を抱えているところに、いくら外側から気の利いたアドバイスをしても実効性は上がりません。相応しいスキルとメンタリティーの持ち主が内側に入り込んで、苦楽をともにしなければいけない。アリックスパートナーズにはそれができます。

PEファンドの中には、『経営人材を送り込む』という手法をとるところもありますが、あくまでも『そういう人材を外から連れてきて、中に据える』やり方です。あえて、善し悪しについては述べませんが、既存のファームやファンドでは経験できないことを手に入れて、さらに成長をしていきたいと考えている人にとって、どういう場がベストなのかは言うまでもないはずです。

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また、このような状況は、アリックスパートナーズの若手メンバーであっても同様です。アソシエートであっても、一人前のプロフェッショナルとして扱い、相応の仕事を任せることが通常です。そのような密度の濃い時間を過ごす中で、企業の経営陣としての一角を担える能力が自然と付いていくことは、我々を卒業していったアラムナイを見ても実感します」(野田氏)

野田氏のこの発言を受け、深沢氏はあらためて「この4年の間に起きたもう1つの変化」を教えてくれた。それは「人の成長」だ。
「業績が伸び、組織が順調に成長していることは最初に申し上げましたが、私が何よりも喜んでいる変化は、社内でのプロモーションが急増したことです。昇進・昇格するに足る成長を果たしてくれた多くのメンバーに感謝するとともに、ここ数年の間に強化してきた人材育成のチャレンジが成果を出している証しとしても喜んでいるんです」(深沢氏)

少数精鋭でありながら、定量化された結果にこだわるのがアリックスパートナーズ。それだけに個人の成長がダイレクトに組織の成長へとつながっていくとのこと。野田氏が提示したように、ここには既存のコンサルティングファームやPEにない成長機会が豊富にある。それは前回のインタビューでも2人が語ってくれた。しかしそれだけではこの4年の間に起きた変化は説明がつかないはず。どのような育成が実を結んでいるのだろうか?

プロフィール

写真:深沢 政彦 氏

深沢 政彦 氏
マネージング ディレクター アジア共同代表 兼 日本共同代表

2012年にアリックスパートナーズに参画し日本共同代表就任。その後、アジア共同代表に就任。アジア、ヨーロッパ、北米のさまざまな企業に対して経営/組織戦略、事業再生、事業ポートフォリオのリストラクチャリング、買収・合併後の統合、など広範囲に亘る分野でプロジェクトに従事。一橋大学経済学部卒業。マサチューセッツ工科大学スローンスクール卒(MBA)。訳書に『明日の世界を読む力』(東洋経済新報社 2005年刊)があります。

写真:/野田 努 氏

野田 努 氏
マネージング ディレクター 日本共同代表

2007年にアリックスパートナーズに参画後、TMT(テクノロジー、メディア、通信)を中心に、業績不振の国内大手企業のV字回復や、中国の生産拠点の再建、大手通信企業の海外買収、など数多くのプロジェクトを指揮。慶応義塾大学経済学部卒業。ハーバード・ビジネス・スクールにてMBA取得。著書に『プロフェッショナル・リーダー~難局を突破する9つのスキル』(ダイヤモンド社)、『企業再生プロフェッショナル』(共著 日本経済新聞出版社)。

アドバイザープロフィール

写真:帰山 二郎 氏

帰山 二郎 氏
シニア アドバイザー

1946年生まれ。慶應義塾大学商学部を卒業後、三井倉庫に入社。シンガポール現地法人代表などを歴任後、2002年に代表取締役常務取締役に就任。2008年からはCFO、副社長兼COOなどを務めた。2012年、大手家電物流企業のM&Aを担って三井倉庫ロジスティクスの設立を自ら牽引し、同社の会長兼CEOに就任した。2016年に三井倉庫ロジスティクスの相談役となったのを機に、アリックスパートナーズのシニア アドバイザーとしての活動を本格化。50年の長きに渡りロジスティクス領域に携わり続けたエキスパートとして、コンサルタントからの多様な相談に呼応するだけでなく、プロジェクトの現場にも積極的に参画し、培った知見を活かしている。

写真:高家 正行 氏

高家 正行 氏
シニア アドバイザー

1963年生まれ。慶應義塾大学経済部を卒業後、三井銀行(現 三井住友銀行)に入行。本部勤務、組合専従の書記長などを経た後、1998年にA.T.カーニーへ転じ、主に金融機関、総合商社、電機業界等の全社戦略策定、M&A、事業ポートフォリオ戦略等を担った。2004年ミスミ(現ミスミグループ本社)に経営企画室長として入社し、2008年10月リーマンショックのタイミングで代表取締役社長に就任。その後、2015年の退任まで世界不況からの脱却とその後の成長を経営トップとしてリードした。現在は、ホームセンターのリーディング企業であるカインズの取締役副社長に就き、プロ経営者の視点で同社の業態変革に携わりながら、アリックスパートナーズのシニア アドバイザーとしても活動。社内で催される勉強会などを通じ、経営者としての経験と知見を役立てている。

コラム&インタビュー
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