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株式会社 経営共創基盤

日本のミッシング・パーツを自ら埋めていく人材の集合体がIGPI。
それが他では真似できない強みとなっている

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「なぜIGPIを設立したのかといえば、『合理も情理も深く理解出来ている存在』、つまりリアルなマネジメント・ケイパビリティというのが、日本ではミッシング・パーツになっていると感じ取ったからです。日本はモジュール型の社会ではないのだから、アメリカ式の解決手法をそのまま持ち込んだってうまくいくはずがない。

もちろん、どこの企業にだって素晴らしい人材はいるんです。けれども、経営目標を実現化していく過程で、ドロドロとしたポリティックなものにまみれてしまいがち。だったら僕らがこのミッシング・パーツを担って、提供・提案をしていこうと考えたんです。

幸い、産業再生機構の時代から同様のアプローチをしてきた経緯があります。インテグラル型の価値観を持つ企業構造の中で、リアルな成果を上げ、独自の再生モデル等を作り出し、検証をしてきた人たちがIGPIでコアなメンバーとなったことで、マネジメント人材を自分たちで抱えることが可能となったんです。言い換えれば、私たちは産業再生機構での経験によって下駄をはかせてもらったのだと思っています」

これこそが、他では真似の出来ないIGPIのコアコンピタンス。そして、冨山氏は「このコンピタンスが活きる」と確信できた案件しか引き受けないのだと言い切る。

「だって、せっかく良い人材が集まり、育っているのに、よそでもできるものをやったって面白くないでしょう」

そう言って笑う。

「結果としてIGPIは、地方の中小企業の案件も、巨大な企業グループの案件にも携わってきました。超グローバルも超ローカルもあり。超巨大産業もあれば古くて小さな産業もあり。そして創業直後のベンチャーもあります。民間企業のマーケット・エコノミーに挑む一方で、政府などの依頼を受けたポリティカル・エコノミーの課題にも挑んできた。

だから、単にリアルなマネジメント・ケイパビリティを磨きたい、というだけでなく、多様性のある環境で成長したい、と望んでいる人にとっては理想的なんじゃないかなと思います。

私はIGPIのメンバーについて聞かれると、陸上の十種競技の選手や、総合格闘技の選手をたとえに使いますが、別段そこにこだわっている訳でもありません。

他では絶対にあり得ないほどの幅広いプロジェクトが動いていますから、そこで多様性や総合力を磨いていったっていいし、その過程で1つの種目にフォーカスし、その競技での腕を上げていきたいと思った人がいれば、IGPIの中でもそういう成長は実現できるし、クライアントに転職して成長を目指す人もいる。それでいいんです」

冨山氏は、「例えばコンサルティングをする側を経験しただけでは、世の中を片眼でしか見ていない」のだと言う。「コンサルティングを受ける側も経験して、初めて両眼でものを見られるようになる」と指摘。

異なる視点、異なる角度、ミクロの目線、マクロの目線......そんな多様な眼を得た時、初めて経営を立体的に捉えることが可能になる。確かな眼を養うには多様な経験が不可欠。IGPIは、そうした経験を得ることが出来るプラットフォームだというわけだ。

「まだ30代くらいの人であれば、現時点で多くを備えていなくてもいい。ここにあるプラットフォームを活用して、どんどん成長していけばいい」と語る冨山氏に、現状のIGPIのメンバーのバックボーンを尋ねてみると、「コンサルティング系の人材と、会計系の人材の双方が多い」という返答。

事業系のエコノミクスとファイナンス系のエコノミクスは、どちらも合理に基づいて解き明かしていく内にそのノウハウがしっかり身につき、せいぜい2〜3年で卒業できるレベルまで到達する、とのこと。そのうえでIGPIならではのハンズオン型エグゼキューションを体験する中、「人間社会における現実的アウトプット」に関心を抱き、「不合理だけれど面白い」と感じるようなら、十分活躍できるはずだという。

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「計算問題のような合理の課題って、正解がはっきりしているので、最初に解いて正しい答えに到達できた時は面白いですよね。でも企業社会の中にある問題解決の場合、人によってはだんだんと変化していく。

あまりにも合理的に物事が進みすぎると、『いや、そんなはずがない』などと思うようになる(笑)。むしろ合理だけでは解決できないような難題に出会った時、『面白い』と感じるようになる。そして、そんな人がここでは成長していきます」

天下無双・唯一無二を目指すことで
IGPIは成長をしていく

「ビジネス上どんなに高収益になりそうな案件でも、『なぜこれをウチがやるのか』という問いかけに明快な答えが出せない場合は引き受けない」と語った冨山氏。理由の1つとして先に挙げたのが「面白いと思えるか否か。成長につながるか否か」だったが、もちろん理由はそればかりではない。

他にはない強みを擁するIGPIが、最もその価値を発揮できるのは「IGPIにしか解決できない」ような課題においてだ。規模の大小や業種などと関係なく、IGPIが最も世の中に貢献できる課題を選び抜く。社名が示す通り、「経営」をクライアントとともに「共創」していく「基盤」となること。それがIGPIの使命だからだ。

ただし、違う理由も存在するようである。

「誰にでもできる事業は、どんなに規模が大きかろうと、結果としてレッド・オーシャン化します。継続的な収益源にはなり得ないということ。『1兆円を売り上げたけれども赤字でした』なんてことになりかねない。IGPIが目指すのは『売上は10億円でしたが黒字です』と胸を張り続けること。

幸い私たちにはこれを実現するだけのユニークさが備わっている。だから、『IGPIでなければ無理』という難題だけを選び取って挑んでいきます。天下無双の存在でいつづけることが、IGPIという会社を成長させていく唯一無二の道なんです」

プロフィール

写真:冨山 和彦 氏

冨山 和彦 氏
株式会社 経営共創基盤
パートナー 代表取締役CEO

東京大学法学部を卒業後、ボストン コンサルティング グループに入社。その後1986年にコーポレイトディレクション(CDI)の設立に携わり、経営戦略立案のみならず、その実行支援を重要視する独自のスタイルでコンサルティングを展開。2001年には代表取締役社長に就任した。2003年、政府からの打診を受け、産業再生機構の設立に携わり、代表取締役専務兼業務執行最高責任者(COO)に就任。40を超える企業の経営支援決定を実行した。そして2007年、産業再生機構の主要メンバーらとともに経営共創基盤を設立。代表取締役CEOに就任し、大小様々な企業の経営再生などで実績を上げ続けている。2009年には政府からの要請で「JAL再生タスクフォース」のサブリーダーに就任。同プロジェクト参画中は、JALグループの経営再建に専念するため一時、経営共創基盤のCEOを退任して取り組んだ。CEO復帰後も、民間企業の経営再生のみならず、2011年11月には文部科学省・科学技術・学術審議会基本計画特別委員会委員、2013年4月には経済同友会副代表幹事に就任するなど、多様な活動を続けている。スタンフォード大学経営学修士(MBA)。近著に『選択と捨象「会社の寿命10年」時代の企業進化論』(朝日新聞出版)、『なぜローカル経済から日本は甦るのか』(PHP新書)などがある。

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