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画像:ガートナージャパン株式会社

パートナーインタビュー

ガートナージャパン株式会社

ITを軸とする調査機関として 全世界から圧倒的信頼を寄せられるガートナーが、独自のコンサルティングサービスを グローバルレベルで拡大しようとしている。その背景にはどのような状況があるのか? また、ガートナーが行うコンサルティングとは いかなるものなのか?「求める人材像」での他コンサルティングファームとの違いは?
日本でのコンサルティング事業を率いる マネージング・ディレクター 中村祐二氏に聞いた。

「絶対的中立」を求められる立場だからこそ実現したピュアなコンサルティング

あのガートナーがコンサルティングサービスを行っている。意外に感じた読者もいるかもしれない。

「たしかに、日本では一般的にまだ広く知られてはいないかも知れません。しかしガートナーが展開する4つの事業部門(リサーチ、コンサルティング、イベント、エグゼクティブプログラム)の1つとして確立をしていますし、欧米ではすでに高い認知度を得ています。コンサルティング事業は世界レベルで成長路線にありますが、特に日本での事業には期待が集まっているんです。」

微笑みながらこう語る中村氏によれば、同社のコンサルティングは、絶対的な強みを誇るリサーチサービスがそもそもの起点となっているとのこと。

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「ご存知の通り、ガートナーには膨大な量のベンチマークデータ、リサーチデータがあります。最先端の情報リソースも他社とは比較にならないほど豊富にある。これらを企業経営に活用しようという方向性が、やがて個別企業のためのカスタムリサーチへと展開しました。しかし、個別の経営課題解決のためには、リサーチだけでは出てこない解もあります。そこでコンサルティングサービスへのニーズが膨らみ、現在に至っているのです。」

やはり背景には、ガートナーが持つ強みを最大限に活かそうという理念がある。それゆえ、現在のクライアントはいわゆるITユーザー企業と、もう1つ、IT関連企業もまた同社の重要顧客になっているという。

「我々が手がける案件も大きく3つに分けられます。まずは企業のITマネジメント案件(IT投資の効率化、ソーシング最適化、アーキテクチャの再構築、PMO支援など)。もう1つはオペレーション戦略・業務改革案件。そして3つめがSIベンダーやIT関連市場での事業拡大を狙う企業向けの戦略支援案件です。クライアントとしても、3つに大別できます。金融業、製造業、サービス業の3つです。案件もクライアントも、偏りがでないようにバランスをとりながら手がけている、というのが現在の状況です。」

注力分野や業界をある程度定め、その中で着実に成果を上げていく。これがガートナーの姿勢。また、実のところ、現状の日本のコンサルティングメンバーは数十名規模。それに対し、クライアントからのニーズは急速に高まっているため、バランスを意図的に維持しようとしなければいけない状況もあるとのこと。

「ここ数年の日本での事業の成長を、これから更に加速させたいという、グローバルからの期待が高まっているんです。」

コンサルティング人材獲得に積極的に乗り出している理由も、ここにあるのだ。
とはいえ、今後もSIを請け負うようなスタイルは一切とらないと、中村氏は明言する。

「例えば、私たちが提供するITマネジメントには、IT投資の効率化やソーシングの最適化、アーキテクチャの再構築、PMO支援などが含まれます。実装や運用のオペレーションを引き受ければ、大きな収益源にはなります。しかし、ガートナーはそこには着手しません。あくまでもお客様サイドのプロジェクト・マネージャー的な立場に立って支援をしていく。なぜなら、ガートナーは絶対的な中立性を求められる企業ですし、お客様の側もそこに魅力を感じてくれています。この強みを堅持していくことで、他のコンサルティングファームには提供できない価値を出すことができると信じています。

もちろん、SIを手がけず、ニュートラルな立場であることを強みとするコンサルティングファームはあります。しかし、実際には、そのファームに属するコンサルタントの多くは、特定のハードやソフトウェアに通じており、ファームが急速な成長を追い求めるばかりに 、コンサルタントがお客様に対して中立性を欠いてしまっている。これは 現在の大手総合系コンサルファームの歩んだ道なのかもしれない。でも、私たちは違う。ガートナーは、そもそも中立であることが当然という集団なので 成長を求める場合でも 中立性を欠くことは決してないんです。
 
日本のお客様も、これまでの経験で コンサルファームを見る目は厳しくなっています。こういう案件ならば このファームに、というように1社指名するような段階にまで来ている。そんな環境下、ガートナーのコンサルティングチームが1社指名されるケースが、2008年になってから続いています。私たちの『絶対的な中立性』という強みを、お客様の側が理解してくれるようになった。そう考え、力強い手応えを感じています。」

ガートナーブランドを傷付けるので システム導入は禁止されている。そんな『絶対的な中立性』を持つチームほど クライアント企業にとって、安心して信頼できるチームもない。そうした信頼感が、ここ最近のニーズ急増にもつながっているに違いない。

ハイバリュー、コンサルファームの非生産的モデルの対極、それぞれを追及

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実は、中村氏も以前は大手総合系コンサルファームでパートナーを務めていた。その中村氏がガートナーへの転職を決意した最大の理由は2つ。1つめは 純粋なコンサルティングサービス、ハイバリュー・サービスを追求したいと思ったこと。2つめは、コンサルファームの非生産的なモデルの対極を、ガートナーでは手に入れることができると思ったからだという。
 
「誰もがコンサルタントと名乗り、主な生業はSIやアウトソーシング。コンサルティングサービスと言いつつ、実態は 純粋なコンサルティングサービスとSI、単なる人貸しが混在している。それが、現在のコンサル業界の状況だと思います。SIビジネスは量が稼げるから、ハイバリューを提供できるコンサルタントも それを売ることが主な役割になってしまう。だから ハイバリューに拘れないコンサルタントが多くいる。だからと言って、純粋なコンサルティングサービスだけで 事業をしていくことの難しさも分かっていました。ボトルネックになっているのは、コンテンツとなり得る知的資産と営業チャネルだということも。それを乗り越えることができるのは ガートナーだと分かったとき、転職を決意できました。」

皆さんは以下のようなことを感じたことはないだろうか。

1. 調べ物やお勉強に大半の時間を使っていないか?

2. 自分だけの素の力で、クライアントサービスを行っていないか?

3. 何はさておき、大人数を 場合によっては 素人を使うことだけに忙殺されていないか?

4. その結果、有能でありながら本来提供可能な価値より低い価値しか提供できていないのではないか?

サービスの実行において、自分の素の力だけを時給(人月)いくらで提供をし、上級職になればなるほど クライアント開拓に時間を使い、時には当てもなく 走り回るのが コンサルティングのビジネスモデル。中村氏は、これを非生産的なモデルだと指摘する。そして、ガートナーでは その対極を追求していると。

「我々はサービスをしていく上で、"知的資産" "チャネル" そして"ヒト"の3要素をとても大事にしています。"知的資産"とは、ガートナーが蓄積をしてきたデータ、サービスのフォーマッティング。"チャネル"はガートナーの持つ4事業部共通の営業部門との協業。優秀な"ヒト"。この3つが理想的な形で機能したとき、初めて お客様のために・自分のために・同僚のために 自分の能力を活かすことができ、満足のいく価値提供ができるのです。それぞれを詳しくご説明します。"知的資産"であるデータとは、ガートナーコンサルティング独自でグローバルに蓄積しているベンチマークデータや、リサーチ部門や他部門で蓄積しているもののこと。フォーマットとはサービスを提供する型のことで、一から考えるのではなく、限りなく実践的なフォーマットを共有・進化させています。 2つめの"チャネル"は、主要4事業共通の営業チームの存在で、こことの協業により新規案件を開拓する仕組みになっています。通常は、パートナーやプリンシパルと呼ばれる層が、いわゆる営業の役目を果たすのがコンサルティング業界の常ですが、ともすると、案件獲得だけが自分の仕事になってしまい、せっかくの経験や知見を個別案件に活用する機会や時間が制限されているんです。もちろん継続的なリレーションシップが次の案件につながっていく、という形はあってもいいのですが、それだけで事業を拡大していくには、限界があります。コンサルタントは、その能力を最大限にレバレッジすべきで、そのためには優れたオペレーションモデルが必要、という理念で取り組んでいます。」

では、先ほど 中村氏が述べた3要素のうちの 最後の1つ"ヒト"について聞いていこう。様々な独自性を発揮するガートナーにおいて、求めている人材像とはいかなるものなのか?

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