シーメンス・ジャパン株式会社

佃さんは医療やヘルスケア系ビジネスとは異なる分野でキャリアを積んできた方のようですが、何がきっかけでこの領域へと入ってきたのでしょう？

たしかに金融やITがかつての私のメインフィールドでした。しかし、ボストン・コンサルティング・グループ（以下、BCG）に加入して、あらゆる産業の問題解決を経験するようになり、変化が起きたのだと思います。特に製薬系企業のSFE（Sales Force Effectiveness）関連プロジェクトでは、私が得意とする分析力を活かすことができ、自信を培うことができました。

とはいえ次に選んだステップは製薬業ではなく、医療機器をメインとする会社でしたね？

健康や生命に関わる尊い仕事という意味では共通しているものの、製薬と医療機器とでは異なる要素もたくさんあります。では、なぜコンサルタントから転職したのかといえば、自ら動き、同時に人を動かしていくビジネスに携わりたかったから。転職した外資系医療機器メーカーは世界的にも有名なビジネスリーダー輩出企業でしたので、優れた人が大勢いましたし、先進的で独創的な問題解決メソッドがグループ内で機能していました。

つまり、自ら変革を起こせるビジネスリーダーとしての修行の場を求めて転職を決めたわけです。転職して最初は一人の営業としてお客様を担当し、医療機器業界における営業活動の現場を身を持って経験する貴重な機会を得ました。振り返って見ると、これが後々の仕事にとって非常に大きな学びとなりましたね。

では現在のシーメンス・ジャパンに入社した理由は何だったのでしょう？

ずばり、私を必要としてくれる熱い思いがあった、それが大きかったです。転職に至るきっかけはヘッドハンターからの提案でしたが、当初はその気は全く無かったんです。もちろん、シーメンスが医療の世界で絶対的なブランド価値を持っていることは前職にいた頃から重々理解していましたし、憧れや魅力も感じていました。けれども、前職には学ぶべきものがまだ多く残されていましたし、厳しい医療機器のセールスの最前線で得た経験を実のある企画にしていく途上でもあったので、転職する気持ちは全くありませんでした。

とはいえ、一度くらいはということでお会いしたのが現在のシーメンス・ジャパンのヘルスケア事業で中核となる大型画像診断装置を担当する事業本部長でした。当時のシーメンスはグローバルでも日本国内でも新しい成長局面の創成に取り組み、試行錯誤を重ねていたのですが、日本の営業分野ではこの事業本部長が文字通り陣頭指揮を執っておられた。

それほどの方が本気で「私の中でも最も重要な仕事の一つを佃さんに任せたい。是非シーメンスに来て腕を揮って欲しい」と熱く語っていただいたんです。ビジネス上の戦略・戦術の話にも魅力を感じましたが、それ以上にこの人の本気度・情熱と男気（おとこぎ）に感銘して転職を決めたんです（笑）。

シーメンスに入ってからすぐにSFEの確立を任されたのだとうかがっています。ヘルスケア領域で絶対的ブランドであるシーメンスにもSFEは必要だったのですか？

はい、それは間違いなく必要でした。どんなに圧倒的実績を長年積み上げてきた企業でも、前に進む努力を怠れば、あっという間に抜き去られる。これはなにもヘルスケア市場に限った話ではありませんよね。とりわけ医療機器のマーケットでは大きな変動が起きています。お客様である病院や医療機関などにおける意思決定プロセスにおける変化です。

たとえばCT、MRIといった大型画像診断装置の購入は、以前ならば病院内の放射線技師さんなど特定の個人に決定権限が与えられていました。どの機器が最適なのかを判断できるのは、専門性の高いエキスパートだと考えられていたわけです。しかし病院経営におけるマチュア化、つまり成熟化が急速に進んだ結果、高額機器購入の意思決定はチームによる合議に委ねられるようになってきたのです。

お客様の側に大きな変化が起きた以上、私たちとしても過去と同じセールススタイルでは先が見えなくなる。だからこそ、シーメンスブランドだけに依存することなく、独自のCRM、独自のSFEを構築し、機能させる必要があったんです。私が入社した頃には既にそれらの取り組みを先の事業本部長がスタートされていましたので、私はそれを引き継ぎ、さらに発展させることがミッションでした。

結果として、比較的短い期間で高い成果が上がったと聞いています。具体的には何をしたのでしょう？

一言でいえば、営業活動の見える化を徹底的に行いました。どのお客様にどのような訪問活動を、いつ、どれほどの頻度で行えばいいのか、そうして得た反応をどう分析し、次の行動に活かすか......というようなPDCAの仕組み構築とマネージャーからのコーチングの徹底、それらに基づく量的効率化。これらをとことん突き詰めていったんです。

BCG時代に医薬企業と行ったSFEでの分析力が奏功したのでしょうか？

それも成果につながった要因の1つだとは思いますが、個人的に振り返れば、前職で生身の営業マンの活動を自ら実践して身体で吸収していた部分も大いに役立ったと考えています。

ロジカルな仕組みの構築だけではうまくいかない、ということですか？

その通りです。セールスは現場の一人一人が納得して動き、チームが有効に機能してこそ初めて成功します。BCG時代に医薬企業の現場の皆さんを見ていたこと、前職でも自ら営業を経験したことから、現場の営業にとっても志を一つに出来る納得性の高い戦略目標を設定し、自らの言葉でそれを伝え、実現に向けて現場を意識した有効なアクションを考案して実行したことが重要だったと思います。しかし、なによりシーメンス・ジャパンの一人一人が新しいSFEを理解して積極的に動き、各事業拠点のマネージャーがロジックだけでは埋まらないピースを埋めてくれたからこそ、一定の成果に結びついたのです。

この企業へのインタビュー一覧

• 「プロ経営者」になる。〜経営者インタビュー]
• 代表取締役社長兼CEO シーメンスグループ日本代表 兼 ヘルスケアセクター リード 織畠 潤一 氏
  （2013.11）

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