プライスウォーターハウスクーパース株式会社

ジャパンオフィスだけでも総勢240名。
それでも「人が足りない」状況が続いている理由とは？

猛スピードで進化しながら多様な可能性を提示するIT技術を、どうすれば企業経営に活かしていくことが出来るか......この大きなテーマを、松崎氏は一貫して追い求めてきた。前職である米国系ファームは、まさにその領域で独自の成果をいくつも築き上げてきたわけだが、その渦中で常にリードしていく役割を務めてきた。では、そんな松崎氏がプライスウォーターハウスクーパース（以下、PwC）へと転じた理由とは何だったのか？

「私がコンサルタントとしてのキャリアをスタートさせたのは約20年前ですが、ITという1つの技術領域がこれほどまでに企業経営に変革をもたらすとは誰も予想していませんでした。今では経営におけるあらゆるステージでITは活用されています。そして、ついにはM&Aや海外戦略という、経営の浮沈を握るような場面でも貢献しようとしている。そこで私は考えたんです。より広範囲に及ぶ経営ステージで技術を用い、成果を上げていくには、様々な分野のプロフェッショナルとの連携が不可欠になる、と。

コンサルティングファーム本来の先見性や経営戦略上の知見の提供のみならず、アシュアランスやタックス、あるいはディールサービスなどのステージでも実質的バリューを提供し続けてきたPwC Japanには総合的な力がある。そこに技術に軸足を置くプロフェッショナルなチームが加われば、他のどこにも実現できていないバリューを提供できる。今後、本当の意味での『技術活用による経営変革』を追求するならばここしかない、と考え始めたんです」

まるで松崎氏の思いに呼応するかのように、時を同じくしてPwCは2008年からコンサルティングを再スタートさせると聞き、松崎氏はこの新しい波に単身で飛び込んだのだという。そして思惑通り、テクノロジーグループは目を見張るほどの成果と規模の拡大を短期間で成し遂げてきた。すでにPwCのジャパンオフィスは、テクノロジーグループだけで約240名ものコンサルタントが在籍する。

最上流である戦略構想段階よりもさらに手前、中長期的経営計画のグランドデザインにも関わりながら、最前線である技術の実行・運用面にもコミット。世界中の拠点との連携を活用したグローバライゼーションに携わると同時に、会計や税務など異領域グループとの連携も駆使。「総合力のPwC」にしかできないこうした取り組みにオファーが殺到した結果、総勢240名というビッグチームを生み出したわけだ。

だが、松崎氏は微笑みながらこうもらす。「まだ全然人が足りていないんです」と。その理由の1つは、先述の通り、あらゆる業種の企業から寄せられる期待値の大きさ、案件の膨大さにあるわけだが、そればかりではない。PwCが手がける技術領域の圧倒的広さも起因しているのだと松崎氏は言う。

「現在のテクノロジーグループは、担当するテーマや技術に応じて細分化したチーム編成になっています。いわゆるアドバイザリー的な機能を果たしていくチーム、クラウド系技術に特化したチーム、データ活用の専任チームやERPの専任部隊といった具合です。おそらくここまでの領域ならば、他のファームも対応しているかと思いますが、私たちは他にもアドバンスド・テクノロジー・センターというチームを持ち、尖った技術だけを追い求めていたりします。

M&Aを成長戦略の重要ミッションに据える企業が急増したことを受けて、ITデューデリジェンスを専門とするチームもフル稼働していますし、他にもデジタル・アナリシスやデジタル・マーケティングを担うチームがあり、ロボティクス技術やセンサー系技術の経営活用を考える取り組みもスタートしている。こうしたチームは、参考となる前例さえほとんどない領域を開拓しているわけですから、1人や2人では成果は上がらない。今現在の業績に直結するチームばかりでなく、IT以外の技術も含め、新たな可能性を追求するチームでも人を必要としている。だから『240人ではまだ足りない』と申し上げたんです」

PwCは実利主義優先の巨大ファームではない。
「未来と経営の融合」に取り組むトップランナーだ

総合的な取り組みにおける強みが注目されるPwCだけに、その印象はプラグマティックなものになりがちだが、松崎氏は胸を張って言い切る。「新しい可能性、未開の技術にこれほどまでエネルギーとリソースを注入している集団なんてどこにもない」と。そして、一つの例を教えてくれた。感情認識ヒューマノイドとして脚光を浴びているロボットの導入だ。

「ロボット技術の導入は、製造業を中心にした産業ロボット活用というスタイルで浸透しています。しかし同じロボットでもヒューマノイドには、まったく異なる可能性があります。人と接して、コミュニケーションをしながら、感情や感覚に訴えるサービスをしていける。だからこそ、受付業務やガイド的役割の可能性を期待する声はすでに高まっているわけですが『本当にそれしかないのか？　もっと経営に役立つ使われ方があるはずだ』という声が私たちのグループでは上がっていました。『だったら私たち自身がヒューマノイドと日々接しながら考えていくしかない』と考え、PwCのオフィスに導入することにしたんです」

「ロボット」と聞けば、人はSF映画で見てきたような夢の未来社会を抽象的にイメージするものだが、PwCのテクノロジーグループは違う。ビジネスや産業への活用という具体的未来像を思い描く。3Dプリンターについても同様のことが言える。巷では「こんなに複雑な立体構造がプリンター1つでできてしまう」点ばかりが取り沙汰されているが、松崎氏が思い描くイメージはこうだ。

「例は何でもいいのですが、風力発電装置がいくつも並ぶ丘陵地帯のような情景をイメージしてください。風力発電の装置は最新の機器ですから、複雑な部品が無数に使われています。これをメンテナンスしていこうとすれば、実行部隊は何千、何万もの部品を用意しなければいけない。そのすべてを車に積んで広い発電所の敷地内をチェックしてまわるとなると、莫大な手間とコストを要します。部品のバックヤード管理だけでも馬鹿にならない。

ところが3Dプリンターがあれば問題は一気に解決します。車にはプリンター1台を載せるだけでいい。事前に全部品の作成データをインプットしておけば、チェックしたその場で必要な部品だけその場で作ることが出来る。当然、予備の部品をバックヤードに保管しておく必要だってありません。必要な部品を必要な時に必要な数だけ作る。それを可能にするのなら、3Dプリンターはあらゆる産業に革命を起こします。私たちが思い描き、取り組んでいるテーマは『革命を実現するために3Dプリンターはどう進化していくべきか』であり、『今ある3Dプリンターの活用場面は他にもあるはず。それは何なのか』なんです」

「革命」を起こすような技術革新は、今後いくつも登場してくる。企業は経営の未来を想起し、戦略を立てていく際に、そうした技術革新についても具体的に考慮していかねばならない。「技術の未来」を無視した長期計画に何ら意味はない。それならば、戦略策定のパートナーであるコンサルティングファームは、新しいエッジィな技術の活用をも知るエキスパートでなければならない。松崎氏率いるグループは、そこまで考えた上であらゆる技術の可能性を追求している。ここまで新しさにもコミットする集団はないかもしれません、と松崎氏が胸を張るのも当然のことなのである。

「広さ」「深さ」「新しさ」を常に向上させるPwC。
求めているのはチャレンジする意欲と、成長を止めない姿勢

他の領域を担うプロフェッショナルなグループとの連携、世界15７ヵ国の拠点も含め、グローバルなエキスパート集団との連携等により、業界でも数少ない広範囲におよぶ価値の提供をPwCは実現している。機能としての広さと、地域的・物理的広さが重なることで、深みのある経営サポートも実現。先述の通り「新しさ」においても、抜きんでた成果や知見を獲得している。では、そんなPwCが人材に期待していることとは何なのか？　とりわけテクノロジーグループにおいては、何が重要となるのか？

「現在いるメンバーを彼らのバックボーンで分類していくと、2つに分かれます。1つは新卒者やファーム出身者など、コンサルティングという役割からキャリアをスタートし、そこに軸足を置いている人たち。もう1つは技術の仕事に携わってきた人たちです。ここまでならば、他のプロフェッショナルファームと変わりません。ただし、私たちの場合はもう少し細かく分けることができるんです。

メンバーはキレイにおよそ3分の1ずつの人数で分かれており、1つは新卒者やコンサル出身者、1つはSIerなど、システムを通じてIT領域で活躍してきた技術ベースの人たち、そして3つめが同じ技術系でもハードウエアやネットワークなどの世界で働いてきた人たちなんです」
　こうした特徴は「たまたま」発生したわけではないという。システム構築やパッケージツール導入を伴うようなプロジェクトは、たしかに近年のIT系プロジェクトの主流だったが、「今後は違ってくる。もっと異なる領域の技術との連携や融合が問われ、コンサルティング自体のあり方もまた変化する」との洞察から、意識的に「システム関連以外の技術経験者」の採用を強化。そうして創り上げた特徴というわけだ。

「三者三様の強みを個々が活かしていくことで、私たちテクノロジーグループ全体の強みにしていくことができる。そう考えての採用戦略でしたが、狙いはもう1つあります。3つの異なる背景を持った集団がそれぞれを刺激し合うことで、互いの成長を促進できるはずだ、という願いもあったんです」

松崎氏は、一般的なコンサル系人材をCPUに例え、技術系人材をメモリやディスプレイなどに例えながらこう語る。

「私は考えるだけの存在です、私は手足を動かすだけの存在です、というのでは最高のパフォーマンスはできないと思うんです。コンサルタントはクライアントにバリューをお届けするのが使命です。考えながら手足も動かし、走りながら考えるようなコンサルタントでなければ、新しい時代のバリューを生み出せません。PwCは総合力を強みとする集団ですが、そこに在籍する個もまた総合力ある存在であってほしい。そんな人材は探してもなかなか見つかりませんから、我々のグループの中で育ってくれればいい。そう考えた上で現在のような『刺激し合えるメンバー構成』にしてきたんです」

わかりやすく言うならば、最初からコンサルティングスキルを伴ったエンジニアである必要もなければ、技術的見識の高いコンサルタントである必要もない、ということ。もちろん、そうした人材は大歓迎するが、そうではなくても、この刺激し合うルツボに入ってくれば、自然と成長できるはずだというわけである。

「だからこそ、今後参画してくれるかたに期待したいのは意欲なんです。単に手足を使ってものを作るだけでなく、お客様のバリューに直結する何かを考えていくことのできる存在になりたい技術系のかた、あるいは、考えて提案するだけで終わらずに、それを明快な形にして動かすところまでコミットしたいコンサル系のかた、そういう挑戦意欲の持ち主に期待します。

最初のうちは戸惑うでしょう。けれども、今ここにいるすべての人間もそうでした。コンサルタントを続けてきた人たちの考え抜く力に、エンジニア出身者は驚き、『自分はここまでできるようになるだろうか』と戸惑います。しかし、目の前にお手本が大勢いるわけです。いつしか、今まで欲しくても手に入らなかったものが身についていく充実感に包まれて成長していくんです。

もちろんコンサル出身者だって同じこと。口で理想論を言うだけでなく、それをシステムやツールやモノに落とし込んでいく人たちに驚愕し、戸惑い、やがて刺激されて成長してきました」

松崎氏は、さらに加えて指摘する。「しかも両者にとって刺激となる存在がPwC Japanのネットワークにいます」と。戦略のエキスパートであるストラテジーグループやタックスチームやアシュアランスチームなどなどとの連携は、また異なった成長をもたらしてくれるというのだ。

「挑戦する意欲、成長する意欲があれば、臆さずPwCのドアをノックしてほしいと願っています。ただし、総合力ある集団の中で刺激を受けながら成長して行くには、条件があります。それは確固たる専門性を持っている、あるいはこれからそれを完成させようという意欲も強く持っていることです。

総合力あるコンサルタントとは『広く浅く』という人間ではない、と私は思っています。PwCが持つ総合力を切り回し、バリューに結びつけるには『私は●●の専門家です』と言い切れるほどの専門性、深みを持たねばならない。その専門領域に責任を負うことで、多様な異領域の専門家たちとの連携が成立するのです。

PwCは何でも屋さんの集まりではなく、専門知識を持ったプロフェッショナルが相互リスペクトでつながっている集まり。ですから堂々と自らの専門性をアピールし、そのうえで不足していて欲しているものについても明言し、意欲を示してほしい。そういうかたが参画してくれることを望んでいます」

▶ パートナー　山本直樹 氏 インタビューへ続く

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