ポラリス・キャピタル・グループ

一気通貫こそが現状最良のアプローチ。
そして人を育てる最良の環境でもある

金融系と独立系の中間......、はたしてその具体的内容とは何だろうか？

【木村】「PEの真髄は２つです。１つはファイナンシャルエンジニアリング、すなわち投資エントリーとエグジットからのアービトラージと、更に投資効率を向上させるためのファイナンシャルレバレッジがそれである。もう１つはバリューアップ、すなわち投資先の企業価値を向上させることである。この２つが車の両輪となることで、初めてPE車は走ることができる、投資回収で高いキャピタルゲインをあげていくことができるのです。

前者については、興銀、みずほ証券出身者で私と共に仕事をしてきた飯沼パートナーらのように、コーポレートファイナンス、Ｍ＆Ａ、株式引受、株式投資等を極めた人間を揃えていることで、ファイナンシャルエンジニアリングのノウハウは十二分に備わっており、他社を凌駕することができる。

それに加えて、ポラリスの持ち味は、ファイナンシャルエンジニアリングに更にドライブをかけるバリューアップ・モニタリング手法にあると考えています。その意味で、創設当初からの高橋の存在は非常に大きかったですし、後に現プリンシパルの小川を戦略コンサルティングファームから迎えたことも、そのさらなる強化を目的としてのものでした。4年間で作り上げたポラリス流バリューアップ・モニタリング方法はユニークかつ実践的です。具体的には 例えば、投資直後に投資先の経営幹部とタイアップして、経営改革のための100日プランを策定し、中期経営計画を立案して、その後の工程表管理を軸とした徹底モニタリングを行っていることや、必要であれば、外部から経営者を派遣することもあるし、ポラリスの担当が投資先の企画セクションに張り付くこともある。

私とプロジェクトリーダーは常に投資先の非常勤取締役に就くことを基本としていますが、高橋に投資先の社長や会長として現場で指揮を振るってもらうこともあります。スピード感を持って、投資先をバリューアップしていく、ハンズオン型を模索していくことで、他社と決定的な差別化を図っていく方針です。」

たしかに、木村氏の挙げたPEの真髄の２つの要素のうち、前者のみにフォーカスする投資会社は少なくない。しかし、後者の重要性を提唱しているPEファンドは、例えば欧米系や独立系にも見受けられる。この点についてはどうなのだろう？

【木村】「他の欧米系や独立系のPEファンドでもハンズオン型でバリューアップがしっかり出来ているところは少ない。最近になってバリューアップ重視を意識してかバイアウト（投資専門）チームとポートフォリオ（モニタリング）チームとを分けるPEファンドも多くなってきている。しかし、私はこうした分業体制は中長期的には機能しないと考えております。将来的なポラリスの成長も考えるならば、一気通貫体制がベストだと思っております。」

ポラリスでは通常１案件につき、プリンシパルを主担当者、シニアヴァイスプレジデント、ヴァイスプレジデント等を副担当とした原則３名によるチームアップを行っているが、このチームはソーシングもモニタリングも担う形で動く。すなわち「一気通貫」というわけである。

【木村】「例えば、案件がうまくいかない時、チームが分かれていたなら『ソーシングが悪かった』あるいは『モニタリングチームが機能していない』というように、責任の押し付け合いが生じ社内に不協和音が起こるリスクがあります。これでは投資先企業の企業価値向上に貢献し、投資家の期待に応えていくことは出来ません。ポラリスが将来的に成長を続けていくためにも全員が全てのプロセスに着手し、OJTで学習していく機会を与えていくことが非常に大切だと考えております。金融・経営のプロを備えたポラリスではそれを学ぶ環境が整っていると言えましょう。」

木村氏はまだ46歳の若さである。自らも案件に直接関わるプレイング・マネージャー。だが、今後のポラリスをリードしていくコアメンバーを早急に育成する必要性も強く感じてもいるようだ。そのためには、ソーシングもしくはバリューアップ・モニタリング、どちらかに偏った経験しか持てない環境ではいけないのだという。

ここで、ポラリスの「若さ」についても聞いてみた。相談役となった高橋修一氏を除けば、メンバーは社長以下、30～40代で構成されている。

【木村】「明確な経営ビジョンと強烈なリーダーシップ、それに人間力や人格品位が備わっているかどうかが社長の条件だと思っており、年齢の問題ではない。むしろ社長が若いからこそ、担当メンバーと一緒に走れるのです。一緒に走るからこそ、ソーシング、バリューアップ・モニタリング、資金調達というあらゆる局面においてその現場で陣頭指揮することが出来ます。走っている姿を見せていかなければ、部下は付いてきませんし、人が育ちません。また、皆が同世代の若いメンバーであるがゆえに、価値観が共有できるし、本当の意味でチームワークのとれたフラットな組織作りが出来るのです。もちろん外部のシニア経営層へのネットワーク力が必要となる場面などでは、高橋やシニアアドバイザー、マネージメントカウンセルがきちんと機能しているのです。」

実際、ポラリスは創設からまだ４年という短期間でありながら、他の独立系や外資系を圧倒する案件数を積み上げている。日々「走る」ことが求められる、ということは、経験を急速に積んでいくことも可能というわけだ。

投資案件に恵まれ、一気通貫でかつハンズオン型で案件にあたることもでき、トップがともに走ってくれる環境。それがポラリスの独自性。「成長するチャンス」が質的にも量的にも高いのだ。

「ナンバー１」PE会社を本気で目指す。
そのための理念に共鳴できる人材が必要

では、このポラリスが求めている人材像とはいかなるものなのだろうか？

質問すると、木村氏は微笑みながら胸のポケットから１枚のカードを取り出す。「これ、私が自分で作ったんですよ。」と言いながら。そこにはポラリスの経営理念が書かれていた。

『PE業務におけるマーケットリーダーとして、真摯かつ公正な仲介者たる本分をわきまえ、 顧客に対して最善かつ付加価値の高いサービスを提供することで、我が国の経済・社会に貢献しつつ、ポラリスで働く個々人の幸福や生きがいを実現していく』

このカードをメンバー全員が常に携帯しているのだという。カードには「POLARIS」にちなんだ行動規範も書かれている。

Ｐ ＝ Professional : プロフェッショナル性
Ｏ ＝ Optimal : 極限の追求
Ｌ ＝ Legitimate : 合法性
Ａ ＝ Accurate : 迅速性
Ｒ ＝ Responsible : 責任感
Ｉ ＝ Innovative : 斬新さ
Ｓ ＝ Speedy : スピード感

投資家、投資先企業に対して顧客満足度ナンバー１のPE会社となること、日本経済・社会に貢献しつつ、ポラリス役職員個々人がPEビジネスを通じて幸福と生きがいを感じることがポラリスの経営理念。こうした理念に共鳴することは勿論、POLARIS行動規範を守れるというのも、求める人材像としては重要な条件だと木村氏。

【木村】「PEは投資家に対して8～10年の運用パフォーマンスによって責任を果たしていく立場です。一時的、短期的コミットメントではなく、ポラリスの経営理念と行動規範をわきまえつつ中長期にわたるコミットメントを持つことが肝要なのです。だからこそ、皆にカードを携帯させている。PEは企業に対して金融と企業経営を総合的にプロデュースしていく究極のビジネスであり、金融・経営のノウハウ、そして人間力といった総合力が要求されます。PEを極めるのは難しく歴史のアドバンテージがものを言うビジネスではないと考えます。日本のPEの歴史はたかだか10年。ポラリスは4年生のPEの新参者ですが、投資実績をあげながら急成長しています。国内PEファンドの先輩フロントランナーを肉薄してきていると思うし、間もなく追い付き、追い越せると確信しています。ポラリスの経営理念に心から共鳴し、行動規範に則って行動してくれること。これが求める人材の最重要条件です。ポラリスをナンバー１ファンドにしたい、と心底願い、これを一緒に目指してくれるポラリススターを求めています。」

木村氏は、次の第三号ファンドを４年後に設立したいと考えている。第三号ファンドからはグローバルな資金調達を行っていくという。現在は投資対象を日本企業のみとしているが、第三号ファンドからは、あくまでも日本企業を中心としながらも、アジアで成長性のある企業への投資も視野に入れていきたいと語るが、1000億を超える大型ファンドにはしないとのこと。４年単位でコンスタントに300～500億円規模のファンドを組成し、成功させていくことで「オリンピックイヤー・ビンテージ・ファンド」との認識を内外に浸透させようというのだ。

これまでの４年間ですでに高い実績を上げて、急速に注目度も高めているポラリスは、本気でナンバー１を目指している。ここにしかない醍醐味を得る参画チャンスが、今開かれている。

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