［第56回］　フレームワークをちゃんと、理解しよう

　＃最凶のSWOT

　経営学の教科書で最初に取り上げられる分析手法の一つが、SWOT分析だ。まずはこれを｢スウォット｣とスラリと言えるかどうかが、勝負。
　まずブレーンストーミング的に、今の状況（ファクト 事実）を列挙する。そして、それらを4つのハコに分類する。S（Strengths 強み）、W（Weaknesses 弱み）、O（Opportunities 機会）、T（Threats 脅威）の4つに。
　さて、このSWOT分析によって、導かれることは何だろうか。ファクトの整理は出来た。故に、何なのだろうか。

　一歩下がって、この4分類を考えてみよう。これは、2つの軸の2つの値による2ｘ2マトリクスであると言える。横軸は、変えられるか否か。変えられないものを外部環境と呼び、変えられるものを内部環境と呼ぶ。縦軸は自社にとっての意味。ポジティブかネガティブか、で分ける。
　ファクトがこの4種類に分類されると、何が分かるだろうか。Oのハコに一杯ファクトがあれば、この世はバラ色？Wのハコに一杯ファクトが詰まっていたら悲観すべき？

　結論を言えば、SWOT分析からは、何も新しい情報は出てこない。少なくとも直接的には。これは情報｢整理｣の枠組みに過ぎず、｢分析｣用ではないのだ。
　ビジネスにおける｢分析｣とは、そこから新たな価値が生まれるものである。
　にもかかわらず分析という名を冠せられたSWOT分析は、そのわかりやすさのゆえに広く浸透し、万能の分析ツールとして使われている。某一部上場会社では、稟議書に必ずSWOT分析を付記することになっているほどだ。
　決して何を生み出すこともないのに、みな、SWOT｢分析｣をしただけで、一足飛びに結論を出す。｢だから中国に進出し、自社の低コスト力を活かすべきです！｣

　＃大切なのは繋がりと重み

　その改良版であるCross SWOT分析は、かなりマシ。OとSやW、TとSやWの｢繋がり｣を意識させるものだからだ。
　まずO（機会）とT（脅威）を挙げる。O1、O2、･･T1、T2、･･･。次にその各項目に対し、S（強み）やW（弱み）を考えていく。O1S1、O1S2、･･･、O1W1、O1W2･･･。中国市場が伸びている（O1）と言っても、我々には強み（O1S）も、弱み（O1W）も一杯あるぞ。日本市場が縮小している（T1）と言っても、同じく我々には強み（T1S）も弱み（T1W）もある。
　そう、これは、今あるファクトを整理するためのツールではなく、考えるべきファクトを｢繋がり｣のなかから指し示してくれるツールなのだ。
　でも残念ながら、ここにも｢重み｣は無い。だから、どれが重要かは、分からない。

　モノゴトの重要さを示してくれる｢分析｣の一つが｢コスト構造分析｣だ。その一番単純なものは、コスト要素別の比率を計算し、それを大きなものから順に積み上げたグラフだったりする。
　そんな単純なものだが、しっかりとしたメッセージを我々に発してくれる。それは｢どのコストが一番重要か｣だ。
　流通業であれば、それは書くまでもなく｢仕入れ｣コストだろう。だから収益インパクトが何よりも大きいのは仕入れコストだ。これをどうする？
　いやいや、高級ブランド品の小売であれば、実は仕入れコストは売上の4割に満たない。店舗オペレーション費の方が、よっぽど重要だ。これをどうする？
　更に、深い使い方が色々ある。コストと言っても、どう分けるのか、その分け方だ。人件費や仕入れといった、会計科目別が一般的だろう。でもそこに、商品別とか事業部別といった視点も加えてみたらどうだろう。顧客別コストなんて、とれそうでなかなかとれない。でも分かったら凄い結果が出てくるかも。顧客別収益が分かるわけだから。

　＃フレームワークの意図を、ちゃんと、理解しよう

　フレームワークと呼ばれるものには、必ず元々の｢意図｣がある。｢目的｣と言っても良い。そのフレームワークを使って、何をしたいのか、何が出来るのかだ。
　整理用なのか分析用なのか。選択肢の絞り込みが出来るのか、創造が出来るのか。

　例えばBCGが1960年代に開発した、事業ポートフォリオ･マトリクス（相対シェアと市場成長率で、事業を4分類）に対して、こういう批判がある。
　｢事業を単純に見過ぎていて、細かい部分が無視される｣
　でも、これは（だいぶん）的外れ。事業ポートフォリオ･マトリクスはそもそも、事業を単純に見るために作られたのだから。
　1960年代、米国でいわゆるコングロマリットが最盛期だった頃、そのトップたちは苦しんでいた。あまりに事業領域が広がり、組織の数が増え（子会社が30ヶ国に1000社とか）、全体としての管理が出来なくなっていたからだ。
　1000社の戦略などまさか直接チェックは出来ない。でも、直接管理したいことが最後に一つだけあった。それが｢資金配分｣だ。お金を、どう回すのか。
　どの事業からは吸い上げ、どの事業に大きく投資するのか。太らせるものも枯れさせるものも決めなくてはならない。それらを、大ざっぱに決めるためのフレームワークが必要だった。
　その要請に添って生み出されたのがこの事業ポートフォリオ･マトリクスだったのだ。最初から｢大ざっぱ｣で｢単純｣なのは覚悟の上。2ｘ2の図の上には、数十数百の○が並ぶのだから。

　こう言ったことは、残念ながら一般のMBA本や、ビジネススクールでは教えていない。そこまで深くフレームワークを学び、実戦で使ってきた人がほとんどいないからだ。

　もしそれを、学びたくなったら？
　う～っむ。それは難題。そのうち、書きますかねえ･･･『真説･フレームワーク概論』
　市場がとってもニッチな気もするが、皆さんの反響次第と言うことで。

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