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プロ経営者インタビュー

留目 真伸 氏

[2]現在のご自身の役割について教えてください

業績が伸びている現状に安閑とはしていません。今、私が抱えている最大のテーマは「我々自身を再定義してトランスフォームしていく」ことです。近年、多くのメーカーが「自社PCを拡販して競合からシェアを奪還する」ことばかりに執着しているように感じていますが、PC事業のそもそもの使命って何だったんだろう、という本質的な問いかけをしていかなければいけない。

私が出している答えは「コンピューティングパワーで、人々の生活や仕事をサポートしていくこと」です。当社でもスマートフォンやタブレットを扱っていますし、世の中では「これからはスマホの時代」と言われていますが、「コンピューティングパワーをどのデバイスに搭載するのか」というのは大きな問題点ではないと考えます。

どうすればコンピュータにしか実現できない価値を形にして、それをお客様に届けることができるのか。どうすればそのパワーをお客様の生活に役立たせてもらうことができるのか、逆に言えば、何故コンピューティングパワーは今はまだ常時お客様をサポートするようになっていないのか。本当の課題はそこにある。

ですから、「コンピューティングパワーを搭載したデバイスを製造販売する会社」という立ち位置は変えないけれども、その立ち位置から、いかにして先に挙げたような本質的課題を解決していくかが何より重要です。これを判断し、皆とともに実行していくのが私の役割です。

[3]小中学生時代はどんなお子さんだったのでしょう?

普通の子どもだったと思います。特徴があったとすれば「鍵っ子」だったことですかね。帰宅してもたいてい誰もいないので、当たり前のように自分で料理をして、1人の時間をすごしていました。ですから、きっと親にとっては手間のかからない子だったんじゃないでしょうか。とにかくそうした背景もあって、小さい時から他の子どもよりも独立心は旺盛だったように感じます。

[4]高校、大学時代はいかがですか?
リーダーシップの芽生えのようなものはあったのでしょうか?

私の父は教師をしていて、子育てについても非常に厳格でした。一方、私は子どもの頃から独立心が強かったので、強硬に反抗したりはしないものの、「やりたいことは自分で決めて、何と言われようが自由勝手にやるよ」という姿勢は貫いていました(笑)。

かといって高校や大学に通っている頃に特別なことをしたわけではありません。高校でテニス部に入り、大学に行ってからもサークルで続けていましたが、とりたててリーダーシップの芽生えと呼べるような経験はしませんでした。すべては社会人になってからだと思います。

[5]ご家族やご親戚に経営者はいらっしゃいますか?

いません。

[6]ご自身の性格について教えてください

悩まない人間です(笑)。何事についても「きっとうまくいく」と信じることのできる楽観主義者ですね。そして好奇心は人よりも強いと思います。若い頃から「物事の本質」というものを知りたがるところがありましたから、社会に出て仕事をし始めると、周囲にいるたくさんの人たちがどんな発想をしたり、どういうものの見方をしているのかを、面白がりながら見極めようとしていました。

そういう風に仕事に臨み、人やものごとを見ていると、しばしば影響を受けて自分自身の考え方も変化します。人によっては、そういう傾向を良くないことのように捉えるかもしれませんが、私はそう思いません。大切なのは本質。そこに近づいていく上で、考え方や行動のしかたが変化するのは、むしろ当然のことだと考えています。

[7]いつ「経営者になろう」と思われましたか?

「経営の仕事に携わりたい」とはっきり望むようになったのは、トーメンを辞めてモニターグループに入る頃。「大きな仕事」の再定義をした時でした。そしてデルでの仕事を通じて「事業全体のオーナーシップを持ちたい」と考えるようになりました。

レノボで本社の戦略チームに所属する頃には「なにがなんでも日本法人の社長になる」のではなく「グローバル規模で経営の意思決定の主体になっていく」ことが私の真の望みなのだと自覚するようになりました。私の言葉で言うところの「ビジネスのメジャーリーガー」ですね(笑)。

[8]経営者に必要なメンタリティ、スキル、経験とは何でしょう?

二つお話したいと思います。まず、何より必要なものは「ビジョン」です。目標を再定義することを繰り返しながら、大きな課題の解決をリードしていくのが経営者。だからビジョンが最重要なのです。会社とは、世の中が抱えている課題を、資本主義の形を借りて解決していくためのもの。そのために存在しているのだと私は考えます。決して、共同体の存続そのものが目的ではありません。

そして課題は大きくて、重要なものほど解決する価値がある。その価値が収益となって返ってくる。経営者自身が常に世の中のこの課題を解決したいんだ、という強い思いを持って、本質を見極め、ビジョンを描いていくことが何よりも重要だと思います。そこが会社の原点ですから。

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二つ目は「ゲームに勝つ力」です。ビジョンを掲げて目標をセットしたら、次は目標達成というゲームに勝たなければ意味がありません。だから私は元コンサルタントではありますが、「コンサルティングの延長線上に経営はない」と断言します。コンサルタントは不要だと言っているわけではありません。価値ある存在です。

ただ、コンサルタントはあくまでも「ゲームのルールや、場面ごとの定石をよく知っているエキスパート」であって、「実際にゲームをする人」ではありません。どんなスポーツやゲームでもルールや定石をわかっている人が必ずしもゲームに強いわけではありません。

情報が足りない中でもスピード感をもって的確な判断を下していかなければなりませんし、インスピレーションを駆使して全体の仕組みと因果関係を想像しなければなりません。組織を動かしていくためには共感を呼べるコミュニケーション力も必要です。

また、そもそもどの企業も完璧にオペレーションされているわけではないので、「不完全な者同士の競争」であることを理解した上で、前提を限定したロジックの正しさや戦略の精緻さ、レベルの高さを競うよりも、場面場面での風を読んで、意味のあるレバーを正しいタイミングで引くことが重要です。勝ち続けられなければ、組織も維持できませんし、ビジョンの実現もできません。ですから、経営者は「ゲームに勝つ力」を身に着けていなければなりません。

[9]他に経営者に必要な資質や能力などありますか?

前の質問への回答で、すべてをお話ししました。

[10]これらのスキルなどをどこで手に入れたのでしょうか?

特に大きかったのはデル時代です。全事業部をカバーし、それぞれの事業部門を統括するゼネラルマネージャーの皆さんに可愛がってもらい、右腕として働かせてもらった経験が私を育ててくれました。戦略コンサルティングと実際の経営の違いを目の当たりにして目が覚めたのもこの時期です。

ですから、私は「経営者になりたい」と望む方には、早くから事業責任を背負う役割に就くべきだと言いたい。責任者になれないまでも、その人のすぐ隣りにいて一緒に動けるようになるだけでも違います。オーナーシップを持って動く体験の積み重ねがあらゆるメンタリティやスキルや経験値につながり、「ゲームに勝てる強さ」をもたらしてくれると思います。

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