「プロ経営者」になる。〜経営者インタビュー〜

画像:宮澤 孝夫 氏

宮澤 孝夫 氏

『いきいき』は1980年代に誕生し、多数のシニア層女性から支持を受けてきた定期購読雑誌だったが、2009年、当初よりの事業運営企業が民事再生法適用を申請。PEファンドのJ-STARが経営再建を担うこととなった。
宮澤孝夫氏は、このときから同社再建の担い手となって再生プロセスを成功へと導いてきた人物であり、2012年以降は再成長へ向かう変革に着手している。
野村総合研究所、ボストン コンサルティング グループを経て、TMJ(株)にて成長企業の経営者としての成功体験も踏まえた後、いきいき株式会社の経営再建にも成功。
プロ経営者を目指す者にとっては理想的とも受け取れる経歴の中で、現実の宮澤氏が手に入れてきたものとは何だったのだろうか?

宮澤 孝夫 氏
いきいき株式会社 代表取締役社長
http://www.e-ikiiki.co.jp

1956年生まれ。東京大学大学院にて航空工学を学び、修了後、野村総合研究所へ入所。UCLAビジネススクールへの留学・MBA取得を挟みつつ、主に自動車業界や航空・宇宙業界をはじめとする製造業を対象にしたリサーチ、コンサルティングを約10年間担った。その後、ボストン コンサルティング グループへ転じ、約4年間に渡り戦略コンサルタントとして活躍。1996年、テレマーケティングジャパンに入社し、2003年には同社代表取締役CEOに就任。黎明期にあった日本のコールセンター事業分野において、大きな成果を築き上げた。2009年、PEファンドのJ-STARからいきいき株式会社の再生を委任され代表取締役に就任。経営再建を達成し、現在に至っている。

[1]自己紹介をお願いします。

私は大学、大学院時代を通じて、航空に関わることを学んでいました。子どものころから飛行機が大好きだったんです。それならば、普通は就職も大手の航空機業界を目指すところでしょうけれど、私の考え方はちょっと違っていまして、「いずれは自らの手で美しい飛行機を作りたい」という想いを強く持っていました。

つまり航空業界で上を目指すというよりも、いつかは「飛行機を作る会社のオーナーになる」ことが夢でしたから、「それならば、工学も活かせて会社の経営について学べるところがいい」と考え、野村総合研究所(以下、野村総研)に入社しました。

野村総研では希望していた通り、主に航空宇宙産業や自動車産業などの分野のリサーチやコンサルティングを担当することができました。当時はまだ1980年代、日本はバブルのさなかにありましたから、案件には長期的ビジョン作成などが多くありました。善し悪しは別として、大きな夢を語りあうような環境に身を置き、喜びを感じながら仕事を覚えていきましたし、社費でUCLAのビジネススクールに留学することもかないました。

そうして30代前半に至るまでの日々を充実した思いですごしてきた私でしたが、ある時点から1つの疑問といいますか課題を抱えるようになりました。経営問題の解決能力の限界。これを自分自身にも組織にも感じ始め、その打開策が見えなくなっていったんです。

そんな中で気になり始めたのが外資系コンサルティングファームの存在でした。どうやら日本流のそれとは一線を画すような手法とアプローチで、経営課題の解決を次々に実現しているらしい。そんな評判も聞こえてきましたし、そのかなり前のタイミングで読んだ大前研一さんの著書『企業参謀』に衝撃を受けてもいましたので、急速に関心が高まっていきました。

偶然にもヘッドハンターのかたからボストン コンサルティング グループ(以下、BCG)のお話をもらい、これを受ける形で転職を決意しました。

BCG入社当初は、とにかくタフな日々に耐えながら、自らの成長につなげていく時間が続きました。野村総研も十分忙しい会社でしたから、量的なハードワークには慣れていたものの、BCGの案件で任される仕事は量だけでなく質の部分も破格だったんです。体力とか精神力だけでなく、自分がそのとき持っている能力のすべてを総動員して絞り出し、ようやくなんとか前に進めるというような期間が2〜3年続きました。

そうして3年目あたりから、製造業の営業・マーケティング関連のプロジェクトなどを中心に、自分なりにも満足のいく仕事ができるようになったと思います。前職で課題にしていた経営問題解決能力における成長についても少し感じられるようになってきました。しかし同時に、次へのステップも意識し始めました。

野村総研でも、BCGでも、そうそうたる企業の意思決定者の皆さんと向き合うことができ、喜びも成長も手に入れたのですが、自分自身の立場や、その評価といったものは、原則として内部評価に基づいて決定されていきます。シンクタンクやコンサルティングファームで生きていくということは、そういうことなのだと解釈したわけです。

このままコンサルタントとして実績を積み、高いポジションに立って、より大きな問題の解決に当たっていくような生き方よりも、エンドユーザーの顔が見えて、その人たちの満足が業績に直結していくような場所で自分は生きたい、そう思うようになりました。結果、次のステップに選んだのがテレマーケティングジャパン(以下、TMJ)でした。

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今でこそ、コールセンターに関わる施策が経営に大きな意味を持つことは常識になっていますが、インターネットがようやく一般に普及し始めたばかりの1990年代後半のころ、特に日本では「テレマーケティングって何?」「コールセンターって何?」という状況でした。TMJも、親会社のインハウスセンターから独立したばかりで、まだビジネスモデルの確立を模索しているような初期段階にある企業でした。

しかし、企業の知名度や規模よりも、目指すものの斬新さや可能性に着目していた私にとって、「経営企画部門も含む管理分野の取締役としてTMJの経営の一角を担う」というミッションはとても魅力的でした。コールセンターの機能を有効に活用して、クライアント企業のマーケティングや営業戦略の成功にも貢献する、というようなビジネスモデルを現場と一緒になって構築していきました。

多くのクライアント企業に評価していただくための充実した日々を送ることができました。その後、TMJではCEOに就任し、「いつかは自分の会社を持って経営者となる」という学生のころからの夢の一端をつかみ取ることができました。

けれども、すべてが順風満帆だったわけではありません。「子会社の社長」ならではの苦渋も経験しました。親会社のトップ交代もあり、複雑な事情を抱え始めたTMJを離れ、新たな場所を探し始めようという時期に私がこだわったのは、「外国にある本社の意向に左右される日本法人には行きたくない」「外資ではなくても親会社の意向に左右されるような子会社にも行きたくない」というもの。

そして「社長業しかやりたくない」という大前提が当時の私にはありました。さらに言うと、「可能ならば経営破綻した企業を生き返らせる立場として社長業に就きたい、自分の腕を試してみたい」という具体的な希望も芽生えていたんです。ですから、J-STARを通じて「いきいき」の再生の話をもらった時、迷うことなく「やらせてください」と答え、今に至っているわけです。

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