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プロ経営者インタビュー

宮澤 孝夫 氏

[2]現在のご自身の役割について教えてください

もともと『いきいき』は、かつての事業主体が発行していた定期購読雑誌の名前でした。2009年の民事再生適用から現在の「いきいき株式会社」が生まれ、私自身もこの会社のトップに就任したわけですが、今も創業時と変わることなく、事業の中心は雑誌『いきいき』にあります。

いわゆる書店売りの雑誌とは異なり、シニア女性にターゲットを絞り込んで価値ある記事を作り上げ、定期購読者を募っていくビジネスモデルは着実に成長をしてきました。

私が就任する以前、2006年の段階では43万部もの発行部数を誇り、シニアマーケットにおいて重要なポジションを占めるメディアとして認知されるほどになっていたんです。当然、シニア女性をターゲットとする諸企業からの広告収入も増え、雑誌作りから派生した通信販売事業も大きな伸びを示していました。『ふくふく』や『スムリラ』といった別冊通販カタログも定着しました。

つまり、いきいきはしっかりとした力を備えた企業だったのです。しかし大型設備投資の失敗、広告のレスポンス率の低下など様々な要因で資金繰りも悪化し、経営が危機的状況になってしまったため、2009年の民事再生法適用の申請というところまで追い込まれたわけですが、立ち直れる可能性や下地は十分にあると思いました。

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ですから私としては就任後一貫して、読者であり、お客様である50代以上の女性の皆さんのニーズや期待をしっかりと受け止め、これを事業に反映していくことに集中するアプローチを地道に繰り返してきました。おかげさまでジリ貧を続けていた読者数も2010年3月を境に増加へ転じ、通販事業の再成長にもつながっていきました。

現在では旅行やイベント事業、ショールームの展開、さらにはシニア女性のためのSNSとして「いきクル」を新設するなど、新しい可能性に向けたチャレンジにも着手しています。

「過去の清算」はもう終わりました。今、私に課せられている役割は何なのかといえば、「未来へ向けた挑戦」です。「いきいき」にしか提供できない価値を、シニア女性に提供していくことであり、この使命を背負った社員の皆がのびのびと働けるよう、ゼロベースで構造改革のメスを入れ続けて行く。それが現在の私の役目です。

[3]小中学生時代はどんなお子さんだったのでしょう?

普通の子ですよ。成績は良かったとは思いますが、特に何かで目立つような子どもではありませんでした。強いて特徴的な要素を挙げるとすれば、「群れることを嫌う」性格が小さい時からありましたね。商社務めをしていた父の都合で、私はニューヨークやロンドンで育ったいわゆる帰国子女のはしりでしたので、日本流の「群れる」というものに馴染めなかったのかもしれません。

決して自己主張の強い子ではなかったのですが、周りと意見が違えば、それは曲げることなく貫くようなところはありました。「群れない」がゆえに、それなりに苦労はしましたので、おかげで雑草的な強さはこのころに手に入れたのだと思っています。

また、帰国後も父は頻繁に出張をしていたため、わが家では家族で父の送り迎えのために当時の羽田国際空港をしばしば訪れていました。そうして、いつの間にか飛行機好きな少年になっていたわけです。飛行機そのものだけでなく、「パイロットはカッコイイな」とか「スチュワーデスさんってキレイだな」とか(笑)、そんな事を思うようになったのも小学生のころです。

そして、飛行機好きが高じて、中学生になってからは模型飛行機のUコンに夢中になりました。Uコンというのは、いわゆるラジコンと似たようなものです。大きな違いといえば、操縦者と模型飛行機がワイヤーでつながっているのがUコン、完全に無線でコントロールするのがラジコン、というところでしょうか。ともかく小さなエンジンも搭載するUコン飛行機を自作して、飛ばすのが当時の私にとって最大の喜びの時間でした。

[4]高校、大学時代はいかがですか?
リーダーシップの芽生えのようなものはあったのでしょうか?

小中学校は地元の公立校に通いましたが、高校は進学校の横須賀高校でした。当然、勉強熱心な生徒もいますし、進学塾通いをする生徒も珍しくなかったのですが、群れるのを嫌う私ですから(笑)、「進学のための受験勉強なんてやってられるか」などと言って、塾にも通わず我が道を往く高校生でした。

結局、一浪することになるのですが、それも「滑り止めの大学なんて一切受けないぞ」という姿勢が呼び込んだこと(笑)。さすがに浪人生になってからは、必死で勉強して東大に入ることができましたが、その時にも「必死で勉強をしたらオレはヤレるんだぞ、というのを見せてやる」的な、妙な反骨心がありました。

高校時代にはテニス部、大学時代にはスキー部に一時所属をしたものの、じゃあそこでリーダーシップの芽生えのような体験をしたかというと、していないです。「経営者になる」ことにつながるようなリーダーシップの重要性に気づいたのは、社会に出てからのことです。しかも本質的な気づきを得たのは、野村総研の時でもBCGの時でもなく、TMJに入ってからでした。

最初の2つの職場では、役目柄もあって数値やロジックを研ぎ澄まし、言うなれば「よく切れる刀」を用意することが求められました。つまり、その刀を振り回し、正しくないことは一刀両断に斬って捨てるのがリーダーの役目なのだと勘違いしていたわけですが、TMJという事業会社に入って大いに気づかされたんです。

会社というもの、仕事というものは、人間が作っているものであって、刀でキレイに切り分けられるようなものではないんだ、ということを思い知らされ、本当の意味でのリーダーシップを体得しなければ、という気持ちになったのです。

[5]ご家族やご親戚に経営者はいらっしゃいますか?

いません。

[6]ご自身の性格について教えてください。

先ほどの話でもおわかりかと思いますが、「皆と同じことはしたくない」「何か新しいことがしたい」というのが、私の性格です。

[7]いつ「経営者になろう」と思われましたか?

大学で航空学を学ぼうと思った理由は、子どものころ飛行機に夢中になったからなのですが、高校生のころには「いずれ自分で飛行機を作りたい」という夢をもっていましたし、「飛行機を作るための会社を設立して、そこの経営者になろう」という気持ちも漠然とではありますが、持っていました。

飛行機に対する憧れやこだわりからある程度離れた感覚で現実的に「経営の仕事がしたい」と強く思うようになった時期は、TMJに入ってから。「よく切れる刀」で戦略を練り上げるだけが経営者なのではなく、「ある意味、総合格闘技的なアプローチ」で、人の生身の心と関わっていくのが経営という仕事なのだ、と理解した時期だと言えます。

[8]経営者に必要なメンタリティ、スキル、経験とは何でしょう?

「経営者に必要な条件」を挙げろ、と言われたら、私は3つと考えています。
その第1が探究心。経営者に求められるのは結果です。もちろん、売上目標などをはじめとする数値に表れる結果を導くだけのメンタリティ、スキル、経験は問われてきます。

ただ、そればかりが「経営者に必要なこと」ではないと私は考えています。売上や収益だけでなく、「こういう会社組織であるべき」ですとか「こういう価値を顧客に提供したい」というような、様々なより良い「理想像」というのを頭に描き、情熱を胸に抱いて、探究し続けることが何より大切だと思っているんです。

第2は、合理と情理の双方を理解できること。合理とはすなわち、ロジックであり、データであり、戦略です。これらを分析し、処理していけるだけの力量を一定水準で備えつつ、情理、すなわちお客様や社員や関わっていく企業のかたがたの想いや期待や心などを理解できること。これが経営者には不可欠だと考えます。

第3は、自己を律する意識です。経営の仕事はとても忙しいですし、タフでなければ務まりませんが、他方、自惚れや慢心を呼び込みやすい立場ともいえます。トップに就いたことから自分に甘くなり、例えば「部下に任せよう」という名の「怠け」ぐせが付いてしまいかねない(笑)。

やはり、経営者たるもの、自分を厳しく律する意識がなければうまくはいきません。「社長だって人間なんだ」というのは正論ですが、少なくとも会社の中、仕事の中にいる時は、「社長は常に厳しく正しく我が身を律していなければ」と思うのです。

TMJにいた時も、いきいきに来た時も同じように感じたのが「社員の皆が、本当に誠実で真面目だ」ということ。彼らの誠実さや真面目さと出会えたおかげで、私は「この人たちを裏切ってはいけない」と強く思えるようになりました。

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