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プロ経営者インタビュー

後藤 英恒 氏

[2]現在のご自身の役割について教えてください

シカタはバッグの企画・製造・販売を営む企業として着実に成長を重ねてきた会社です。ここでの私は、いわば経営変革請負人のような立場でしたが、その変革の主なテーマとなったのが事業承継でした。設立者であるオーナー会長が培ってきた事業を、いかに次なる世代にバトンタッチして、将来の成長につなげていくか。それが最大の命題でした。

オーナー会長から、私を含む新しい経営陣がバトンを譲り受け、新規顧客やチャネルの開拓、新ブランドの開発、海外生産部門の再構築などを含む、構造改革に着手して、今ようやくその成果が現れ始めているところです。

役割として意識しているのは、会社のメンバーそれぞれがのびのびと仕事を進めていける土台作りです。これまで維持してきた営業面・技術面などでの強みを保ちつつも、今まで以上に皆がのびのびとオーナーシップをもって力を発揮できる体制にしていくことが、私にとって何よりの役目なのだと意識しています。

[3]小中学生時代はどんなお子さんだったのでしょう?

小学校時代の私は、たとえるならジャイアン的なガキ大将でした(笑)。成績はまあまあ良かったほうだと思います。中学に進んでからの学校生活の中心はサッカー部。しかも、校内の部活動とは別にクラブチームにも所属しました。全国でもかなり好成績を上げていた三菱養和サッカークラブというクラブチームにジュニアユースの選手として所属したんです。

[4]高校、大学時代はいかがですか?
リーダーシップの芽生えのようなものはあったのでしょうか?

高校でも、生活の中心はサッカーのクラブチームでの時間でした。毎日、夕方の5時半から夜の9時までサッカーの練習に明け暮れました。とても充実していたのですが、まあやっぱり、というか(笑)学業の成績は伸び悩み、クラスでも真ん中ぐらいのポジションになってしまいました。「これではいけない」と3年生になって思い直し、3年時の夏の大会後に必死で勉強をした結果、なんとか大学に入ることができました。

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大学では海外旅行にハマりました。子どもの頃から、とにかく「これだ」と思える目標を見つけると、夢中になって行動する気質は持っていたようで、とにかく海外へ行く旅費を貯めるためにアルバイトばかりしていました。3年生の時には、休学届まで出して、1年間海外に行きました(笑)。

ですから、リーダーシップの芽生えのようなものは、特になかったと思います。小学生時代からジャイアン的な性格ではありましたから、多少はリーダーのような部分を発揮する場面もあったかもしれませんが、やはりきちんとリーダーシップの重要性を意識し始めたのは社会人になってから。P&Gという権限委譲の進んだ会社でブランドマネージャーなどになってからだったと思っています。

[5]ご家族やご親戚に経営者はいらっしゃいますか?

いません。

[6]ご自身の性格について教えてください。

負けず嫌いだと自覚していますし、周囲からもそう指摘されます。
もう1つ、性格面での特徴があるとすれば、妻などにしばしば言われる「短気」な面、気持ちが顔に表れやすい面、というのもあるかもしれません。

[7]いつ「経営者になろう」と思われましたか?

「仕事をするならば社長業がいい」と明確に意識するようになったのは、東ハトにいた頃です。当時は副社長にもなりましたが、やはりナンバー2とトップとは大きく違う。それを体感した結果、「社長になろう」と思うようになりました。

経営者という職務に関心を抱いたのは、それよりも前のこと。P&Gという外資系企業の日本法人に属したことで、「いずれは経営上の意思決定も任される立場になりたい」と、おぼろげながら考えるようになっていました。

[8]経営者に必要なメンタリティ、スキル、経験とは何でしょう?

メンタリティで求められるのは、明るさや前向きさではないでしょうか。
必要なスキルについては構想力、経営知識、論理性など、いろいろと挙げることも可能ですが、落下傘型の経営者に特に求められるスキルとして、私は組織変革力をあげたいと思います。

落下傘型経営者を外部から招聘する場合には、何らかの経営変革を期待されることが多いと思います。但し、外部から招聘されて企業の経営に携わるようになった人間の場合、その会社やその業界に必要な専門性をパーフェクトに備えているとは限りません。また、会社にはその歴史が織りなしてきた固有の組織文化があります。結果を出すためには、この組織文化について行間に至るまで理解し、その会社の強さを生かした経営改革・行動変革を促す必要があると思うのです。

その際、経営者にとって大事になってくる事柄というのが2つあります。一つは、その会社で「クイックヒット」となるような施策を順番に打ち出し、社長自らハンズオンでリードして成果を出し、社員が新たな打ち出しに納得感を作れるようにすること。もう一つは、結果を出せそうな社内メンバーを選抜し、もしも彼らに不足するスキルがある場合には、それらを保有する外部人材の補強なども行って、「自らの経営チーム」を組成することです。

この2つをしっかり組み立てることができれば、その会社の人たちに経営改革への納得感が生まれてきます。改革を自ら進んでやっていくような行動変革を促すサイクルが生まれ、会社全体で結果を出すことが可能になります。私はそれこそが組織変革力であり、落下傘型経営者に何よりも求められるスキルなのだと考えるのです。

これまで私は、外部招聘の経営者がうまくいかない例として、組織変革力が意外な落とし穴になっているのを見てきました。やっていることは正しいが、クイックヒットが不足して新たな打ち出しに懐疑的な空気が生じてしまう例もあれば、企業文化への理解不足から「強みの否定。弱みの強化」を打ち出したことから社内が反目する例もありました。そうした例を見るにつけ、組織変革力がいかに大事なものなのかを痛感してきたのです。

経験についても同様です。いかに多様な経験をしてきたか。それ次第で、やることの引出しも多く持てるので、経営チームの組成、結果を出すための施策の打ち方が違ってくると思います。

[9]他に経営者に必要な資質や能力などありますか?

とにかくオーナーシップが重要だと私は考えています。
投げない、逃げない、数字を出す、出なかったら出るまでやり抜く。それがオーナーシップというもの。いかに自分の会社に対して、このオーナーシップを行動で示していけるか。それが何よりも重要です。

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