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画像:有限責任監査法人トーマツ

現職コンサルタントインタビュー

有限責任監査法人トーマツ

有限責任監査法人トーマツでは会計監査に加え、リスクアドバイザリー事業本部という組織名称で、コンサルティングサービスを提供されています。
特に関西(関西リスクアドバイザリー)ではその規模感やサービスラインナップ、携わる人員についても関西随一を誇ります。

ところが、深く知らない人からすると、監査法人内のコンサルティングというものの実態が見えにくいようで、どちらかというと「守りのコンサルティング」というイメージを持たれている気がしています。

私は同法人のコンサルタントと接していますと、守りや攻めのどちらか一方ではなく、要は経営にとって何が必要かという点に真摯に向き合われている姿勢を感じます。また、関西に本社を置く企業や財界・行政との関わりによって地域創生を推進し、関西のグローバル化をリードされている同法人の取組みに強い関心を持っています。

今回はその実態を解き明かすため、リスクアドバイザリー事業本部(関西リスクアドバイザリー)のキーパーソンの方からお話しを伺いました。

(インタビュワー:キャリアインキュベーション 大阪オフィス ディレクター 中村直樹

攻めと守りの両方のコンサルティング、要は経営にとって何が重要なのか、価値を高めるには何が重要か、に主眼を置いたコンサルティング。

【黒田】デロイト トーマツ グループでは、監査法人内においてコンサルティングサービスを提供する部隊を、グローバルで統一した名称であるリスクアドバイザリー(以下RA)と呼んでいます。
リスクという言葉が付きますので、マイナスのものを守るというイメージを持たれるかもしれませんが、リスクマネジメントの世界では、攻めの意味も包含しています。つまり、不正や価値毀損を防止するというような不確実性に対するリスクもあれば、オポチュニティに対しての不確実性にどう対応していくかという戦略的なリスクもあり、両方の意味を持ちます。

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戦略的なリスクについて海外進出の例で言うと、単に海外に進出するためのアドバイスだけではなく、カントリーリスクを踏まえたうえでいくつかの戦略オプションを提示し、その中で何を進めていくことが将来的に価値をあげることになるのかという観点で戦略指導をおこなうことを指します。

また、IT導入の例だと、構想策定やシステム化方針、ベンダー選定などがあります。これも前向きな投資ではありますが、ITをいれることによって、将来的に負債をかかえるリスクが当然発生します。そういったリスクをテイクしながら、どのようにして価値をあげていくか、というところも我々のビジネス領域になってきます。

【黒田】もう少し具体的に申し上げますと、例えば海外進出を例にとって説明すれば、まず我々は、単に海外でビジネスをおこなうことをサポートする海外進出支援コンサルタントではありません。クライアントの経営に深く想いを寄せ、海外と日本を含めたグループとしてどのように経営していくか、いわば、経営体としてのガバナンスありきで考え、その文脈で関係会社やビジネスをグローバルでどうマネジメントしていくか、ここに主眼を置くことになります。海外進出時に、クライアントを手取り足取りサポートして負担を軽減するようなコンサルティングだけではなく、本社文脈で海外進出を捉え、グローバルにガバナンスを効かせるための経営管理の在り方をクライアントと検討していきます。

例えばIT導入の場合、我々は特定のITベンダーとマーケティング契約を結んだり、代理店になったりすることは一切おこなっていません。これは良い悪いではなく、我々のポジションをそのように決めているということです。経営に関するトータルな課題を色々なソリューションを組み合わせて解決していくことが我々の使命です。ITのシステム更新を行いたいという課題を持つ企業に対して、いきなりITの商品を紹介するのではなく、そのITが必要となる経営課題が何かを考えるとともに、最適なITシステムの導入をサポートし、それに必要な業務改革や組織の在り方、場合によっては人事施策などの課題をしっかりと整理し、経営レベルでサポートすることを心掛けています。トータルな経営課題解決のためのソリューションを経営者と議論できるようなサービス提供を心がけています。

監査法人としてのネットワーク、50年に及ぶ関西経済への貢献、この2つを背景に優良な顧客基盤を形成している。

【黒田】トーマツは監査法人として長い歴史を持ちますので、当然、監査クライアントとの良好な関係を保有し大事にしていますが、監査以外のサービスを提供するクライアントや、財界、行政に対しても歴史の中で培ってきたネットワークがあります。

関西という地域に根をはってビジネスをおこなう以上、地域の行政や財界との活動の中で存在価値を高めていくためには、地域課題に対して我々がしっかりとオピニオンを持ち、かつ、その課題解決の側面でビジネスに繋げていくことが非常に重要になってきます。

例えば、IR(Integrated Resort:統合型リゾート)における誘致活動という観点ですと、行政面でのサポートとして政策実現にむけた下地を作る、その次は民間企業の参入時にインフラやテクノロジー、ゼネコンといった幅広い業種の関西企業とIRの実現に向けた仕事をお手伝いさせていただく。そういった形で関西のまとまりを作り、更に海外企業が日本に進出してくる際の橋渡し役になることもあります。このような流れで地域課題に関与することによって、様々なビジネスに広げていくというのも我々のひとつのやり方です。

シナリオライターであり、オーガナイザーであり、コンダクターという存在。

【黒田】おこがましいことではありますが、関西という地域経済において高いプレゼンスを持つことは、ビジネス的に言うとそれが参入障壁になるということです。コンペを待つのではなく、我々との信頼関係の中から案件が創出され、我々ができることは我々がやり、そうでないところは弁護士や特許事務所、司法書士事務所に相談する、全体シナリオは我々が描きオーガナイズしていく、それが理想であり目指しているところです。
M&Aの事例ですと、M&Aのライフサイクル全体を見渡して、クライアントの経営戦略を確認し、本当にM&Aが必要なのか、あるいは自社進出すべきなのかなどの分析から入ります。M&Aをした際にも経営統合だけでなく、その後の効果検証、出口戦略、M&Aが上手く進んだ際の次の成長戦略、次のM&Aに繋げていくような施策など、全体をしっかりと繋げていくことが重要になってきます。

言われた通りにDD(デューデリジェンス)だけやるのではなく、M&A全体をオーガナイズし支援する存在になっていきたい、そういう意味でもデロイト トーマツ グループ内の各法人と連携しながら、より経営レベルでM&Aの効果を最大化していくためのトータルなソリューションサービスを提供しています。

クライアントとの関係性は、プロジェクト単位というより継続した長いお付き合い。上質な関係を築くことで、ブランド・人材育成・収益化を高いレベルで実現可能にする。

【黒田】我々のビジネスモデルも他のコンサルティングファームと同様に、人月ベースで算出した見積金額をクライアントから頂戴することになります。そのため、BPOやシステム導入のような、例えば「1人/100%/6か月」という形が一番効率的なサービス提供の方法かもしれません。しかし、それでは他社との差別化ができません。また、仮に6か月間毎日、マスターの入力作業をするだけの仕事ではメンバーの成長機会になりにくいということもあります。ビジネス側からすると効率的なモデルですが、我々としてはより上流のところで、経営レベルの課題解決に注力し、定型作業はベンダーを選定するといったことを進めています。

これが我々の存在価値を高めることになり、トーマツに入社してくれる人が付加価値の高い人材になっていくという期待もあります。そのため100%常駐で行うPJはほとんどなく、40-60%の関与で長期間携わるというケースが多いと言えます。ひとつの案件で大きな売上をあげるというより、大小様々な案件を切れ目なく積み重ね、クライアントにとって大事なタイミングで必ず声のかかる存在になり、全体として収益性を高めていくという考え方を重要視しています。おかげさまで今は一定の収益性を上げることもできています。それを可能にするためには優秀な人材を確保するとともに、監査クライアントだけでなく、非監査クライアント、財界、行政との顧客基盤をより上質なものにして、何かあれば必ずお声掛けいただけるようにプレゼンスを高めていく、この2つをしっかりやっていくことが重要になります。

経営課題に応えるためにワンストップ性を持った組織を構築し、今ではグローバルプロジェクトに応えるためメンバーの半数近くがそれに携わる。

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【谷口】トーマツは関西のマーケットに根を張り、関西のアジェンダと言える経営者のトピックや地域課題に対して取り組み、財界活動や行政とのリレーション構築を進めてきたことから今のポジションがあります。こうした関西のアジェンダに貢献していくためには、組織にある種のワンストップ性が求められます。これしかできませんというのではなく、戦略・組織・人事・IT・会計・リスクなど、あらゆる局面でサービスを提供できる体制を整えてきました。

また、トーマツは歴史的にもIPOや新興企業に対してトータルにソリューションサービスを提供するなど、新しいことにチャレンジしてきました。ワンストップソリューションを提供していくという考え方を風土として兼ね備えています。

今では、関西リスクアドバイザリーユニットだけで100名を超える人員規模になり、関西の中だけでもワンストップでクライアントにサービス提供できる組織となりました。

経営の目線でサービスを提供しようとすると、グローバル化の課題は必ず出てきます。特に日系企業はグローバル化が成長の源泉になっており、その視点は不可欠です。関西では約半数のメンバーがグローバル化に関わる仕事を進めています。戦略・組織・人事・IT・会計・リスクなど、クライアントの課題に対してシームレスにサポートするため、専門領域で細分化したサブユニットを無くし、フラットな組織に変更もしました。

グローバルプロジェクトにおいて、クライアントに寄り添い現地で一緒に汗をかくスタイルが差別化になる。

【立野】会計や内部統制、内部監査のモニタリングなど、我々が手掛けているのは、いわば経営のインフラ部分になります。我々の強みは、実際に我々が海外の拠点に出向くなど、クライアントの本社だけでなく海外の拠点にもリーチするサービスを提供できるということです。寄り添い型と言っていますが、クライアントに寄り添って一緒にやっていく、一緒に汗をかくのです。海外の現地にいって問題点を指摘するだけでなく、どういう原因があって、それに対してどう改善していくかというソリューションの提示をし、現地の生の情報を見ながらクライアントと一緒に考えを進めていきます。

例えば、システムに関連する課題であれば、ITの専門家を現地へ連れて行き、ソリューションをその場で出していく。特に海外拠点の場合、課題とソリューションがわかったら、そのあとの実行支援、落とし込みまでの支援を行いますし、現地のデロイトを巻き込んでプロジェクトを進めることもあります。
このようなことは内部監査だけでなく内部統制や決算早期化など全ての仕事に共通することです。入口はひとつの課題であっても、どんどん間口が広がり、お付き合いも長くなっていくということはプロジェクトの典型事例です。

単なるチェック屋ではなく、経営に対するインパクトの大きい阻害要因を特定し、本来のリスクマネジメントの観点からモニタリングする。

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【立野】クライアントと一緒に現地に行き、課題の根本原因がどこにあるのかというディスカッションを頻繁に行います。クライアントが気付かない点があれば目線を変えるような示唆を提示しますし、マネジメントに対しては、本質的な課題・原因はこちらではないですかという提言も常に行っています。むしろ、クライアントからはそこを期待されていると感じます。従来の内部監査では細かい問題の指摘に終始していたが、本当に重要な取り組むべき課題を把握できるような仕組み・体制に変えたいので手伝ってもらえないか、というようなリクエストもよく頂戴します。

【黒田】これには、EPM(エンタープライズパフォーマンスマネジメント)とERM(エンタープライズリスクマネジメント)の両軸を照らし合わせながら考えていくことが根底にあります。

経営の目標達成を阻害する要因をリスクとして捉え、統制活動を組み込み、モニタリングしていくことがポイントです。まずその経営目標を達成するためにどんなパフォーマンスをしていくか、例えば中計の戦略をどのように現場の方針、行動目標に落とし込んでいくか、というのはEPM。そこから具体的に何が経営目標の阻害要因なのかというリスク要因をEPMと照らし合わせながらしっかり見ていくERMを行います。そのため、1個1個のチェック屋ではなく、何が阻害要因なのか、同じ事実を見たときに、それが経営に与えるインパクトはどの程度なのかという視点で物事を見ていきます。内部監査を行うときは、経営目標やビジネスの方向性を確認し、何が重点ポイントなのかを理解したうえで、リスクマネジメントの観点からモニタリングしていきます。まさに経営的目線のコンサルティングであり、我々の価値によって内部監査の業務が変わっていくことが実感としてよくあります。

M&Aプロジェクトの事例紹介

【立野】私と和佐が担当したPJですが、関西の製造業が東南アジアで現地の会社を買収したときの話です。当初は「J-SOXの評価範囲に入るのでJ-SOXの対応支援をして欲しい」という典型的なご相談でした。J-SOXでは主要な業務プロセスを把握することから始めますので、ざっと調べたところ課題が100個程でてきました。途中からは、J-SOXというよりむしろBPRのプロジェクトに変化していきました。

そもそも買収先の現地経営陣がどういったマインドで経営をしていて本社の想いとの間にどのようなギャップがあるのか、100個程の課題はヒューマンリソースの問題なのか、教育が足りないのか、システムの問題なのか、ということを6人ぐらいのチームで2年がかりで取り組みました。最初は1年くらいで導入支援して終わりという予定だったのですが、現地に行くと様々な課題が見えてきます。その情報をクライアントの本社経営陣へ伝え、ディスカッションすることで結果的には経営全体のお手伝いをするに至りました。現地で単なるチェック屋になるのではなく、本社と対話しながら経営全般を改善することを意識して生の現場を見に行ってきたからこそ実現できた好事例になります。

自律を主軸においたキャリア形成や人材育成。プロフェッショナルになるためのフォロー体制は豊富にある。

【和佐】RAには監査部門や事業会社の出身者、海外のデロイトからの転籍者など、バラエティに富んだバックグラウンドのメンバーがいます。組織としてワンストップソリューションを提供しており、1人で全てをおこなうということではないため、自分はここが強いです、という自他ともに認めるような専門性を持っていると仕事はしやすくなります。そうした強みを意識的に自分の中で作っていくということは全てのメンバーがやっていると思います。

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また、仕事の進め方ですが、任される範囲が広いため成長できる部分は大きいと感じます。プロジェクトのアプローチの仕方はどうするべきか、どういうシナリオでクライアントに報告すべきか、議論構成の仕方など高所大局からの指導はありますが、基本は自分で考えてくださいというスタイルをとっており、手取り足取りマネジメントする雰囲気ではありません。実際の現場に行けば自分で考え自分で進めていかなければいけないので、一人ひとりに自律した考え方が求められます。決められた定型作業をしてもらうようなことはほとんどなく、スタッフレベルでも自分で考え、生産性を高めることが求められていますので、方針は伝えられるものの、自分で工夫して進めていくことになるかと思います。

【谷口】OJTをベースとしていますが、トーマツの持っている一定の教育プログラムに加えて、サービス開発を通じた人材育成のための取り組みとしてオポチュニティイニシアティブとストアフロントイニシアティブというメニューを全メンバーに提供しています。オポチュニティイニシアティブとは、関西リスクアドバイザリーが手掛けているビジネスのうち主だった10のカテゴリーに関するナレッジを蓄積、共有するとともに、経験豊富なパートナーがリードしビジネス展開を共に取り組み進めていくことで、関西リスクアドバイザリーで組織として展開するビジネスを学びプロフェッショナルとしての力を高めていくことができる取り組みです。メンバーは自ら手を上げて、自分が目指したいキャリアを自由に選択することができるような環境を整えています。ストアフロントイニシアティブはグローバルのデロイトで定義するサービス領域についてグローバルのデロイトとの連携を踏まえて関西に展開し、共に関西のサービスの高度化に取り組むことでメンバーの専門能力を高める取り組みです。これらの取り組みによる学ぶ機会の幅広さは随一だと自負しています。

同じ部門に長くいると経験の幅が広がりづらいからこそ、こういった筋道を意識的に作っていくことが必要だと思います。また、我々のビジネスにはワンストップ性が求められています。オポチュニティイニシアティブとストアフロントイニシアティブについては各メンバーが複数の領域に手を挙げてもらいますが、メンバーが成長し、一人ひとりがサービスを一つの領域だけでなく、近隣領域に広げていけるようになれば、メンバーの育成だけでなく、お客様のニーズにより高度にお応えできる体制を構築することができますので、そういった仕組みにしていきたいと思っています。

今後の関西経済は上昇余地が大きく、関西企業もここ数年で変革を進めており、コンサルティングサービスにおけるマーケットの見通しは明るい。

【黒田】関西には優良企業がたくさんあり、事業を中心に遠心力で拡大してきた企業が多いように感じます。ところが、事業中心では限界があるため、事業同士のシナジーを発揮したい、グループ経営の求心力を作っていかなければいけない、と考える企業が増えてきました。特にグローバルに進出している製造業が数年ほど前から、大きく「求心力」というものにシフトしてきています。つまり、本社機能の強化です。本社、地域統括会社、事業が進出している関係会社のミッション役割を峻別して本社が本社として経営をしていく、ということへの関心を高め、舵を切っていく関西企業が増え、製造業中心に大きなうねりとして発生している印象を受けます。

また、関西経済は低迷していた時期もありますが、今後は様々な成長要因がたくさん出てくると考えています。特に関西を発展させるキーワードとして、ツーリズムとライフサイエンスが挙げられます。

ツーリズムは、医療ツーリズムやスポーツツーリズムのような形で波及していくことで非常に大きな、また様々な産業を生むビジネスチャンスになってくるだろうと思います。この文脈の中でIR、万博につながっていき、将来的に関西という観光立地の存在感が増していくという成長シナリオは既に組み込まれた戦略と認識しています。

ライフサイエンスに関してですが、元々関西には製薬企業が多く、産業の裾野も広いと言えます。それに加え、関西は鉄道網が発達していて、食品メーカーやスポーツメーカーも多くあります。健康長寿という成長セクターの観点からも、単にものをつくって輸出するという工業型のビジネスではなく、これから伸びるであろう、それらのサービスと、製造業とツーリズムが一体となった構造を関西は有していると思います。

もちろん、ツーリズムとライフサイエンスが成長すれば、エネルギーやエレクトロニクス、ICTの業界も連鎖し、スマートシティやブロックチェーン、地域通貨といったビジネスにも拡がってきます。

そういう意味では、関西経済界の未来は非常に明るいと思っていますし、我々もビジネスを拡大し、関西経済を盛り上げていきたいと考えています。

プロフィール

写真:黒田 雅美 氏

黒田 雅美 氏
関西リスクアドバイザリー事業ユニット長 パートナー

1990年 新卒でコンサルティング会社に就職
1994年 同社を退職し1996年公認会計士試験合格
1996年 PwCコンサルティング入社
2002年 中央青山PwCコンサルティングに転籍
2007年 監査法人トーマツに転籍し現在に至る

写真:谷口 直之 氏

谷口 直之 氏
関西リスクアドバイザリー人材ユニット長 パートナー

1994年 トーマツコンサルティング株式会社(現デロイトトーマツコンサルティング合同会社)入社
1996年 監査法人トーマツ転籍
2003年~2006年 デロイト上海事務所駐在
2007年より現職

写真:立野 睦 氏

立野 睦 氏
リスクアドバイザリー事業本部 シニアマネジャー

大学院経営学研究科在学中に公認会計士試験に合格。
2004年 トーマツに入社し、監査部門にて法定監査やIPO支援業務等に従事。
2011年より現関西リスクアドバイザリー部に異動した後は、監査業務と並行して、グローバル企業を対象としたガバナンス・経営管理強化や決算早期化、PMI支援業務等の各種コンサルティング業務に携わっている。

写真:和佐 吉造 氏

和佐 吉造 氏
リスクアドバイザリー事業本部 マネジャー

カリフォルニア大学バークレー校政治経済学部を卒業後、大手グローバルメーカー経理財務本部を経て、コンサルティング業界に移る。
グローバルリスクマネジメント、経理体制構築、PMI等を得意とし、関西企業の海外展開を管理面から着実にサポートする方策を常に模索している。
2年前にトーマツに移籍してからは年間100日以上を海外の現場で過ごしている。

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