PwCコンサルティング合同会社

まず読者の皆様のために、服部様のキャリアなど自己紹介からお願いできますでしょうか。

PwCコンサルティングのストラテジーコンサルティング（以下、SC）部門に属するチーム「Strategy&」でリーダーを務めています。

私が社会人として最初に入社したのはソニーでして、知的財産関連の実務や各カンパニーの事業企画を策定する業務に携わりました。

ソニーでは実に多くの経験をしましたが、より全社的な戦略を考える仕事に就きたいと思うようになりました。Strategy&の前身であるブーズ・アレン・ハミルトンに入社したのは2007年で、それから17年間にわたり戦略コンサルタントとしてキャリアを積んでいます。

Strategy&はPwCのストラテジーコンサルティング部門の一翼を構成する位置づけにあるとお聞きしております。チームの詳細について教えていただけますか。

PwC Japanグループの人員数は約1万1,000人で、PwCコンサルティング合同会社（以下、PwCコンサルティング）にはそのうち約4,000人が所属しています。3つのチームで構成されるSC部門には約420人が在籍し、Strategy&は約150人体制です。

同じSC部門に属しているX-Value & Strategy（XVS）やFuture Design Lab（FDL）といったチームに比べて、Strategy&はより戦略コンサルティングに特化しているという位置づけです。

私たちは企業のさまざまな経営課題に対峙しており、主にCxOレベルの最高経営層と向き合っています。各社のCxOは地政学リスクをはじめ、抽象的で答えが不明瞭な課題を数多く抱えているので、そうした課題を分析して見解を確立し、企業価値向上のために各課題を解決していくことがStrategy&の中核的なミッションです。

Strategy&は戦略コンサルティングを担当するということですが、PwCグループ内の他のチームとも頻繁に連携が行われているのでしょうか。

同じSC部門に属すXVSやFDLとは常に協業していますし、PwCコンサルティング内で各産業に接している組織のほか、テクノロジー部門など業界横断的な組織とも密接に連携しています。

またPwC Japanグループにはアドバイザリー、監査、税務のそれぞれを担う法人があり、法人の枠を越えて対応する案件も少なくありません。例えば、会社を買収する際の税務や財務のデューデリジェンスをセットで実施したり、戦略に欠かせないM&Aのタッピングにおいて一貫して連携したりするなどの事例があります。

「先見性」と「実行能力」という強みでクライアントの価値創造を支援

服部様は戦略コンサルタントとして約17年のキャリアをお持ちですが、昨今のビジネス環境についてどう捉えてらっしゃいますか。

テクノロジーのめざましい発展やESG（環境、社会、企業統治）への対応を求める社会的な要請など、ビジネスを取り巻く外部的な環境が大きく変わりました。私がコンサルティング業界に足を踏み入れた17年前にはまったくと言ってよいほど存在しなかった要素です。

今ではテクノロジーをフル活用して戦略を実現することはもちろん、会社の利益最大化に加えてサステナビリティや環境価値を考慮することも当たり前となりました。それらの要素は一過性のトレンドではなく、ストラテジーコンサルティングのあり方そのものを変えていると認識しています。

外部環境の劇的な変化は今後も続き、企業の課題はより多様化していくものと予測されます。企業の戦略策定もさまざまな要素を考慮すべき状況ですが、Strategy&がクライアントの皆様に提供できる強みについてはどう考えていますか。

私たちStrategy&が掲げる強みは、まず「先見性」に集約できると思います。世の中の変化の数歩先を読み、プロアクティブに顧客の課題に対峙することこそ、私たちの存在意義だと考えています。

「先見性」という言葉はさまざまな解釈が可能ですが、Strategy&がなかでも注力しているのが業界同士が融合する「クロスインダストリー」と、デジタル技術を活用したビジネスモデルの再創造を意味する「リインベンション」です。

PwC Japanグループには規模が大きいためさまざまな相談が寄せられますが、近年は各インダストリーの課題が重なるプロジェクトが特に増えています。イメージしやすいのは自動車業界と電力業界。テーマとしては電気自動車に使われるリチウムイオン電池と電力の需給調整、もしくは再生可能エネルギーへの変換などがあります。ただ電力業界はEVについて詳しくなく、自動車メーカーも電力のメカニズムについては専門外です。このほか、金融と通信が重なるプロジェクトも多いですね。Strategy&としては、そのような各インダストリーが融合する新たな領域で価値を提供していきたいです。

デジタル技術を活用した「リインベンション」とは具体的にどのような事象を指しますか。

企業は基本的にあらゆる意味での改善を重ねながらオーガニックに成長していきます。しかしデジタル技術を活用した競合の出現で、状況が一変することがあります。いわゆる「デジタルディスラプション」です。例えばVOD（ビデオ・オンデマンド・サービス）の普及によって、ビデオ・DVDのレンタルチェーンが淘汰されるといったケースが挙げられます。

日本の多くの企業にとっても、デジタルディスラプションに備えるだけでなく、デジタルを活用した新たなビジネスモデルの確立は急務となっています。Strategy&は、チームおよびPwC Japanグループが持つデジタルに関する知見を総動員して、顧客の変革やビジネスモデルの再創造を積極的に支援していきたいと考えています。

なお一般的にストラテジーコンサルティングという仕事は、曖昧な事象を課題として設定・分析するものの、肝心のアウトプットは資料を提出して終わりというイメージがあります。しかしStrategy&にはPwCという母体があり、プロトタイプやアプリ、ソフトウェアなどをつくるチームとも綿密に連携しています。「絵に描いた餅」ではなく、実際の成果を顧客にお届けする。そんな泥臭さも含めた「実行能力」も強みのひとつです。

案件のサイズと多様さ、円滑なコラボレーションがStrategy&の特徴

Strategy&でこれから共に働くメンバーとしてどのような人材を求めていますか。またメンバーにとって、Strategy&はどのような職場になるとお考えでしょう。

クロスインダストリーやリインベンションには、ベースとしての能力に加え、想像力や根気強さ、顧客とビジネスを共創していくためのコミュニケーション能力が求められます。そのため、ストラテジーコンサルティングにおいて未踏の領域、かつ日本の顧客にとって重要な領域を開拓していきたいという気概のある方にとってマッチするはずです。

クロスインダストリーに関するテーマは、ある程度規模があるプロフェッショナルファームでなければ案件として相談が来ません。私たちは数千社という民間クライアントに加え、政府や自治体に向けてサービスを提供しています。多様なクライアントと対話を重ねるうちに、各インダストリー領域の重なりを想像・実感することができるようになるでしょう。

一方、デジタル技術を活用したリインベンションに関しては、戦略的な提言だけでなく、プロトタイプ、さらにそれらをつなげてクライアントのビジネスモデルの刷新まで一貫して支援することができます。PwCのネットワークで生み出せる掛け合わせの母数は膨大です。培った先見性を多様なメンバーやプロフェッショナルとの協業で実現し、かつクライアントに対してしっかり価値を届けたいという目標を持った方々にとっては、これ以上にない環境になると自負しています。

なお、Strategy&が期待されているのはCxOにリーチすること、そして戦略を担うことです。売上のためのオペレーションや、コストダウンに関するテーマはそもそもミッションとして期待されていません。戦略を突き詰めたい方々にとって、きっとフィットするチームになると思います。

Strategy&およびPwC Japanグループでは、チーム同士あるいはメンバー同士のコラボレーションが活発だとお伺いしています。協業のしやすさの秘訣についてどう分析されていますか。

業界関係者の方々と情報交換するなかで思うのは、他のコンサルティングファームには売上を実現するために確立されたパターンやビジネスモデルがある一方で、PwC Japanグループにはあまり決まりきったものはなく、その時の状況に応じて最適な形を自由に選んでいるということです。

バターンやモデルはもちろん有用な場合もありますが、固定化されたり強調され過ぎたりすると、メンバー内の役割に上下関係が生まれ、コラボレーションの形は自由度を失ってしまうこともあります。また場合によっては、顧客にとって最適な解決策ではないということも起こりえるでしょう。PwCの場合、自社の売上も大事にしますが、最も重要視するのは顧客の価値実現と、重要な社会課題を解決するという観点です。その目線のあり方が自由度の高さ、つまりはコラボレーションを活発化させる源泉になっています。

実際にコラボレーションの真価を体験したメンバーが多いというのも、カルチャーを根付かせている理由でしょう。自分ひとりで仕事をするよりも、協業した方がクライアントにも自分にもメリットが大きい。そのことを肌で実感した人材が多いからこそ、自然とコラボレーションの垣根が低くなっているのだと思います。

先見性とメンバーの経験値を高めるため人材交流や出向を制度として積極的に実施

Strategy&がメンバーの先見性や経験を高めるために実施している施策はありますか。

私たちが接しているクライアントにはグローバル企業が多く、グループ内では海外を含めた課題の解決をリードするよう期待されています。そのため中長期的にグローバルな課題を解決できるチームになることを目指し、海外ネットワーク内での人材交流を活発に行っています。

Strategy&のメンバーは世界32ヶ国に約4,000人います。日本のメンバーには、そのつながりのなかで働く機会を積極的に提供することで、世界の変化のダイナミズムを感じてもらっています。現在、日本からメンバーを派遣している国は米国、スペイン、フィンランド、シンガポールなど。今後はインド、ナイジェリアなども候補地に挙がっています。

人材交流はPwCグローバルの制度として確立されていますが、これもグループ母体の安定感やキャパシティがあるからこそ実現できるものです。

またStrategy&では、事業会社への出向機会を増やすことにも積極的です。コンサルティングファームで経験を積んで事業会社に転職される方も多いと思いますが、チームに籍を置いたまま多様なキャリアを積める機会やメリットを提供していきたいと考えています。

なおPwC全体ではインクルージョンやダイバーシティも推進しており、メンバーの心理的安全性の確保や多様な働き方を制度的に支援しています。

同業他社のコンサルタントがStrategy&に移籍してくることで得られるメリットはどのようなものが挙げられますか。

まずパートナー、ディレクターなど他のファームから来ていただく方々にとっては、グループとしての安定感に加えて、顧客との接点をつくりやすい環境があることをメリットとして感じていただけるでしょう。

マネージャークラスの方々は年次にもよると思いますが、社内で上の役職に進めるかもポイントになるはずです。PwCは健全に成長している組織であり、かつさまざまなインダストリーから引き合いが来ますので、自分の未来に対して明るいイメージを持てるのではないでしょうか。

すでに一緒に働いているマネージャークラスのメンバーのなかには、クロスインダストリーに関するテーマや新しいデジタル戦略案件にやりがいを感じて楽しんでいる方が少なくありません。個人的な満足度はなかなか客観的に提示できませんが、仕事の質や案件の新鮮さは、どのような方々にとっても大きな魅力に映るはずです。

最後に候補者にメッセージをいただけますか。

コンサルティングファームにはそれぞれの風土や雰囲気があると思います。PwC Japanグループは顧客の価値を最優先としながら、先見性とコラボレーションの力で誰もまだ成し得ていない課題の解決に挑んでいます。顧客との接点も広く、安心感を持って成長しており、グループに属することで自分の成長も具体的にイメージできるでしょう。

Strategy&は今後、先見性と実行能力を武器とする新たな戦略コンサルティングの形を追求していきます。新しいことに正解はありません。そして悩んで答えを出すだけでは顧客に価値を届けることができません。自分の能力で新しさを形にし、世の中に価値を生み出していく。そのような仕事に魅力を感じる方々に、ぜひ応募いただけるとうれしいです。

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