Ridgelinez株式会社

富士通グループに生まれた新星でありながら、Ridgelinezが独立独歩を唱える理由とは？

DXビジネスを通じて、個人（生活者）と組織（企業）と社会に貢献する......富士通がグループをあげて取り組んでいるテーマである。その取り組みの渦中で、突如現れたのがRidgelinez（リッジラインズ）だ。誰もが思う。富士通との違いは何なのか？　富士通総研との違いは？

【今井】「富士通は自身がDX企業へと変貌を遂げていきながら、グループの持てる技術と知見とノウハウのすべてを社会に提供し、DXビジネスの拡大・成長・進化に貢献することで、価値の創出を行っていこうとしています。Ridgelinezもまた、この一員であることは間違いありません。ただし、だからこそ我々はあえて富士通本隊とは一線を画した独自の発想や手法で変革、すなわちトランスフォーメーション実現の専任部隊として起ち上がり、動き始めているのです」

キャリアを富士通でスタートした後、30年以上を外資系コンサルティングファームで過ごし、多くの要職を歴任、再び富士通グループへ戻ってきた今井氏はこう説明する。それでは、なぜトランスフォーメーションに特化したRidgelinezが「富士通とつながりながらも一線を画す」集団である必要があるのだろうか？

【今井】「私たちが向き合おうとしている対象は、ありとあらゆる業種の、あらゆる規模と成長過程を持つ企業です。この多様なお客様が今、一斉にDXによって価値を創造し、この不確実な時代にブレークスルーを果たそうとしています。それではDXによる事業変革を実現するには、どのようなプロセスが必要なのか？　世間で話題を呼んでいる目新しいデジタル技術をかき集めるだけで変革が出来るというのなら、誰も苦労はしません。そんなに生やさしい挑戦ではないということを、多くのお客様もまた実感し始めています。我々が考えるDXによる価値創造のプロセスは......
戦略策定
ビジネスモデル・ソリューション設計
実装プロセス・アーキテクチャ設計
オペレーションシステム開発
戦略実行
エコシステム構築・運用
......というように、大まかに並べてみるだけでも幾重にもわたる段階を経ていく工程です。我々はこの一連の流れをトランスフォーメーションジャーニーと呼んでいますが、その中で従来の富士通グループはアーキテクチャ設計やシステム開発および運用というプロセスにおいて圧倒的成果を上げてきましたし、今後もその強みを他のプロセスやフェーズにも拡大しながら加速させようとしています。そうしてお客様がDXを実現するために不可欠な価値を提供していきます。しかし、それとは別の立ち位置から、トランスフォーメーションジャーニーのすべてにコミットし、お客様とワンストップで共創・協働をしていく存在がどうしても必須になる。Ridgelinezはその担い手になろうというわけです」

トップティアのプロフェッショナルファームで成果を上げ、ファーム自体の経営にまで携わってきた今井氏が、あえて30年以上の月日を経て富士通グループへの復帰を決めたのも、こうした壮大なピクチャーがあったからだという。そして「そういう意味では、私も同じような心境でいます」と語るのが隈本氏。

【隈本】「私は、今井とはまったく違う道を歩んできました。都市銀行というフィールドでビジネスを経験し、富士通総研のコンサルタントとして富士通グループに参画した後も、外からの立ち位置でお客さまや富士通に対して提言を実施してきました。そういったバックグラウンドから、今回のRidgelinezの創設とそこへの参画という図式に大いに魅力を感じ、フルモチベーションでこの輪に加わりました」

実は、両氏を奮い立たせた絵柄を象徴するものがRidgelinezのオフィスの随所に描かれている。劇的な発展へ向け、解き放たれるように右上にカーブを切る曲線である。今井氏によれば「Alternative Futures、すなわち非連続な未来へと向かうDX企業の成長曲線」をデザインしたものであり、「トランスフォーメーションデザインそのもの」だという。

【今井】「"DX"という言葉を用いる時、人はどうしても"D"にばかり着目する。すなわちデジタル技術やデータ活用の"D"。もちろん富士通もRidgelinezも"D"を追求します。しかし、我々が最も重視すべきなのは"X"つまりトランスフォーメーションです。先ほどお伝えしたトランスフォーメーションジャーニーのプロセスをトレースするのが我々の使命なのではなく、まず"X"をデザインしていくのがミッション。トランスフォーメーションデザインこそがRidgelinezの使命なのです」

【隈本】「それはこれまでの富士通が内側だけで実行するには難しいテーマですよね。既存の枠組みを突き破って外に出てくるくらいの集団もまた必要になる」

【今井】「誤解しないでいただきたいのですが、私にとっても隈本にとっても富士通こそがベースポイントであり、そのうえでRidgelinezの立ち上げと始動を実行してきた。かつての富士通がベンチャーだった時代に見せてきた荒々しさを再現する役割を拝命したと思っているし、だからこそ思う存分暴れようとしています」

【隈本】「私が知る20年前の富士通は野武士の集団でしたからね(笑)」

【今井】「それを言うなら、私の知る30年前の富士通はもっとワイルドだった(笑)。そんな組織を時代が今、再び必要としているのなら、名実ともに一流の会社となった富士通とは一線を引く別働隊を生み出さなければいけない。時田さん（時田隆仁氏。富士通株式会社代表取締役社長）が考えそうなことだし、私もそのビジョンに共鳴したのですよ」

変革実現に特化した集団は、どう動き、何を果たすのか？

では、Ridgelinezはトランスフォーメーションの真の実現を、どのように果たしていこうというのだろうか？

【今井】「企業経営者の大部分が『このままではいけない』ことを実感しています。危機意識もあるし、自社の何を変えなければいけないのかについても、ある程度わかっています。ただし『どうやって変えるか』まではわからない。どこまで本気なのかも定かではありません。それゆえに、単なるコンサルティング集団でもなければ、システム構築を請け負う集団でもない、変革に特化した集団、つまりRidgelinezの存在意義があるのです」

こう切り出した今井氏は、とりわけ日本の企業が抱えているジレンマが事を難しくしているのだと指摘する。

【今井】「例えば『業務の効率化によって生産性を上げていくために、RPAを導入しましょう』というわかりやすいDX施策を執るとしましょう。先進技術を上手に活用すれば、これまで100人を要していた作業が60人でやれるようになる。米国企業などであれば、迷わず40人を解雇するわけです。非常にシンプル。ところが、日本の労働環境で同じことをやれる企業はほとんどありません。40人もリストラはできないし、少なくとも20〜30人に別の何かをやってもらいたいと願う。そんな違いの中でグローバル企業と競い合っていかなければいけないわけです。つまり安直に"D"を持ってくるだけでDXは完成しない。その過程で生まれてくるヒトの問題を同時に解決しながら、生産性の向上を目指すことになるのです。ですから"X"に注力するRidgelinezとしても、ヒトの問題と向き合い、解決していく力が不可欠だろうと考えています」

このヒトに関わる課題について、今井氏はさらに「意志決定者たちは、自らの危機意識からDXの断行を決めるのだから、腹は据わっている」と語る。けれども彼ら経営者が決断するだけでは会社全体は変わらない。「DXは全員一緒に登山をするようなもの」というのである。

【今井】「腹を決めたリーダーは、『さあ登るぞ』とかけ声をあげるけれども、腹落ちできていないミドルマネジメントや現場の社員たちには不平不満が鬱積しているから、なかなか足が前に進まない。一方、グローバル競争の熾烈さや、先の見えない市場環境、あるいは昨今のコロナショックのような問題も発生するなど、登山する人々には雨や風雪が次々に襲いかかってもきます。立ち止まっていても何も変わらない。ある程度、山を登り詰めて雨雲よりも高い標高地点まで行けば、雨風はしのげるのだけれども、かといって確信をもって登る気持ちにもなりづらい。それが今の日本企業の実情です」

【隈本】「どんな山登りだって、5合目あたりまでが一番キツいわけです。頂上がどこにあるのかさえ目視できない中で、黙々と登るしかないのですから」

【今井】「でも雨雲をやりすごして8合目あたりまで来たら、一気に事態は変わる」

【隈本】「頂上も見えてくるから、『よし、あそこまで行けばいいのだな』と活力もわいてきます。そうなった時の企業は強い」

【今井】「Ridgelinezという社名の由来は、まさにこうした物語を想定してのことです。ridgeline＝山の稜線。今まで自分たちが登ってきた山の実体を目視できるばかりでなく、そこに連なる山脈がどうつながっているか、この稜線をこうたどれば、あちらの山にもこちらの山にも行けると思える」

【隈本】「そんな景色が見えるところまで、山の稜線を登り、押し上げ、引っ張り上げる役割を、私たちRidgelinezが担う」

【今井】「最後に付け加えた"z"は無限の可能性や未来を意味します。山の稜線へたどり着き、そこからAlternative Futures＝非連続な未来に向かっていく。そのお手伝いをするのが私たちです」

こう示した上で、今井氏はブーズ・アンド・カンパニーの代表取締役時代にも、コンサルタントたちに発信していたという持論を披露する。それは「コンサルタントに必要な3つのタフネス」というもの。

【今井】「知的タフネス、フィジカルタフネス、メンタルタフネス。この３つを備えていないコンサルタントは通用しないぞ、という檄をブーズでは飛ばしてきたのですが、Ridgelinezの立ち上げメンバーたちにも同じ檄を飛ばしています。隈本もさっき話していたように、我々はかつての富士通のような野武士集団にあえてなろうとしています。そして、タフなオペレーションをこなすばかりでなく、それぞれが荷物を抱えたお客様たち全員を稜線（ridgeline）が見えるところまで連れて行けるだけのタフネスも持ち合わせていなければいけない。『その変革に必然性はあるのか』と問いかけ、Change or Dieの覚悟があるのかを問いただし、『なぜ変わらなければいけないのか』について客観性のあるデータを示し、そうして一緒に立てた仮説がうまく回らなかった時にも、ともに考え、考え抜かなければいけない」

トランスフォーメーションとは、詰まるところヒトに関わる課題であり、その課題解決を経営者、マネジメント、現場のすべてのヒトとともに考え抜くタフな人材をRidgelinezは用意しているし、今後拡充していこうというわけだ。

"X"実現のためのRidgelinezの布陣と役割

今井氏は言う。「一般論はここまででいいだろう」と。なぜ変革するのか、何を変えるのか、どこまでやりきるのか等々にまつわる必然性と客観性を理解したならば、あとは実行あるのみ。ただのコンサルティング集団ではなく、先のトランスフォーメーションジャーニーのすべてに一気通貫でコミットするタフネス集団が、具体的にどんな布陣で動いているのか。今井氏はそれを語り始めた。

【今井】「隈本のように金融の領域を20年にもわたって追求・追究してきた者にしかできない課題設定というのがあります。それは金融だけの話ではなく、あらゆる産業にも言えること。ですからRidgelinezはIndustry DX Strategy Consultantというタイトルで、各界のリアルに精通するメンバーを揃えました。次にジャーニーで重要になるのが解法の設定と用意です。それを担うのがDX Competency Consultant。さらにHow、どう実行し、何を用いるのかを見定めていくのがDX Technology Consultant。大まかに言えば、この三者が常にお客様と向き合い、彼ら同士も連携をしていきながら、企業個別のDXを真に価値あるものとして形にしていきます。

では改めて、隈本氏に聞こう。今、日本の金融界はどういう状況で、DXに対してどのような期待が集まっているのだろうか。

【隈本】「かつての金融サービスは装置産業であり、正確、大量なオペレーションを実施するために、巨大なコンピュータシステム構築し、顧客維持のために営業店網に多大なコストを投じてきました。ところが、2000年代後半の世界金融危機期以降、デジタル技術を梃子にこの根本にメスを入れていく動きが米国をはじめとする先進各国で起きています。それがフィンテックです。クラウドコンピューティングやスマートフォンの浸透などを背景に、大がかりなコンピュータシステムや営業店網を持たなくても、スタートアップなどが金融業に参入、サービスを提供することが可能となりました。日本では、数年ほど遅れて2010年初頭あたりからメガバンクや大手金融機関でもフィンテックの呼び声が高まりました。当時私は富士通総研にいましたが、かなり初期的な段階から、このフィンテックを日本でも推進・浸透すべきと提案してきた自負があります。しかし自戒も込めていえば、『あれから10年弱経っていますが、何か劇的なトランスフォーメーションがあったか？と言われれば、道半ばだ』というのが2020年の実情です」

しかしながら、各金融機関の経営層はようやく本気で変わらなければいけない、という問題意識と危機感を募らせているという。加えて、かつて重厚長大な装置産業だと捉えられていた金融業が、実はどの産業よりも純粋な情報産業なのだということにも気づき、データ活用による生産性の向上や、デジタル技術による業務改革などに乗り出していると隈本氏は語る。ただし、もっと根底部分にある課題を解決しなければ、本当の意味でDXによる事業変革は実現しないとも指摘する。

【隈本】「現状のところ、利用者の目線から、日本のフィンテック企業で目立っているのは家計簿ソフトや会計クラウド、キャッシュレスなど一部のサービスのみではないでしょうか？フィンテック以前にも、ソニー、楽天、イオンなど異業種企業が金融サービスに市場参入し、非常に大きなインパクトを与えました。また、これらの変化を受けて既存金融機関のサービスの利便性も大きく向上しましたが、これらの変化はいずれも革命的とまでは言えず、今後、より大きなトランスフォーメーションが必要です。一方でフィンテックや、最近ではキャッシュレス社会の進展について、政府が後押しして国策として普及に努めてきましたが、そこでも目立っていたのは既存の金融機関ではなく、デジタル領域などからの参入組による●●ペイを提供する企業群ではないでしょうか。今後、これらの革新的なサービスをより一層普及させるには、利便性の向上やセキュリティ問題の改善が欠かせません。例えば、●●ペイから既存の金融機関へ簡単に送金ができた方が良いし、一方で本人確認や不正防止もより厳格に行う必要があります。単に個社のサービスを変革するだけでなく、金融業界全体で金融市場インフラや関連制度の変革を実行していく必要があるでしょう」

個々の金融機関の課題だけではなく、産業全体が根底から変化できるようなDXがどうしても必要なのだ、というのが隈本氏の見解。そして、既存勢力であるメガバンクや大手金融機関であろうと、新規参入の異業種企業であろうと、これまでのような表層的で単発に終わるフィンテックやDXでは価値を生み出せなくなるというのである。

【隈本】「社会変革も睨んだ、根底からのリブートを行うことが金融界に求められるDXです。個々のお客様に向けては、まず根っこにあるレガシーをどうにかしましょう、と伝えています。先ほど今井が指摘したことは金融界にも起きていて、経営層は『変わらなきゃ』と号令をかけるけれども、ミドル層は『どうやって？』の段階などで立ち止まり、あきらめかけていたりすることもあります。さらに現場の若手社員らは変化しない状況に『どうなってるんだ』と怒り始めてさえいる。ですからRidgelinezは今、まさにいろいろな声がごうごうと聞こえる中で、山の稜線が見えるところまで、なんとか皆さんを押し上げていく努力をしていることころです。純粋な情報産業だからこそ、DXがうまく回れば絶大な成果を生み出しますが、情報産業ゆえに、デジタルの時代になった今、すべての人材がそのケイパビリティをインストールしなければいけない。そうした他業種にはない難しさもある中で、保守本流と言われるような人たちをも動かしていく局面にいます」

ほしい人材の条件は"オーナーシップ・オブ・●●"

するとここで今井氏が、「実は多少の違いはあっても、他の産業のリーディングカーンパニーにも似たような課題が内在している」と指摘。

【今井】「例えば、DX専任部門を創設して、CDO（チーフ・デジタル・オフィサー）のような人材を外部から招聘して、コンサルティングファームを呼び出して、『さあ、やってくれ』と言うだけで終わっている大企業が、あちこちの業界に存在します」

いわゆる「出島」を作って孤立させて、やがては雲散霧消という「いつか来た（失敗の）道」を歩む余裕など、どこの大企業にもないのだと、今井氏は語気を強める。

【今井】「じゃあなぜうまくいかないのかといえば、中間層が機能していないから。専任部隊を孤立さてしまい、コンサルタントの提案を絵に描いた餅で終わらせるのは、それを本流のビジネスと融合させていく立場にあるマネジメント層が機能していないからです。でも、そんな守旧派の面々が業績の要を担ってもいる。高度なケイパビリティの持ち主であり、キーパーソンでもある彼らは、間違いなく会社の大切な資産。『変革できていないじゃないか』と怒っている若手社員もまた重要な人材。彼らをどうつないでいくのかが我々の重要任務になる」

【隈本】「実際にこうした根底の課題、ヒトの課題が解決し始めるところまでRidgelinezが持って行くことができれば、富士通グループが持っているテクノロジーやノウハウの粋を集めて、実行フェーズでのアクセシビリティで違いを出していける。必要ならば、我々は独立国として自由を担保された存在ですから、富士通の競合とだって時には手を組むし、もちろんパートナー企業や学術的機関とだって積極的につながって、トランスフォーメーションジャーニーを一気に進めていきます。

4月に創設されたばかりのRidgelinezのもとには、すでに約300名が集結しようとしている。だが今井氏は、「遠くない将来、今の2倍、600名規模で動けるようにしたい」と語る。そうしないと、すでに集まり始めているオファーや期待に応えていけないと語り、人員強化への積極性を示す。では、どんな人材を望んでいるのだろうか。タフネスについての見解など、各所でヒントとなる言葉は聞けたが、改めて最後に質問をすると、以下のような答えが返ってきた。

【今井】「ここまでの隈本と私の話を聞いてもらえば、『ヒトに対して並々ならぬ関心と興味が持てる人材』を必要としていることは、ご理解いただけたと思います。そしてもちろん、最高水準の知的好奇心も持ち合わせていてくれないと、"X"請負人は務まりません。ただ、最後の最後に一言で"求める人材像"を示せというのであれば、私は『オーナーシップ・オブ・タスクではなく、オーナーシップ・オブ・アンサーを持てる人』と言いたいです。作業にだけ責任を持つ人は、少なくともRidgelinezの中には必要ない。答えに責任を持てる人、持ちたい人に来ていただきたい」

オフィスの各所に描かれた「非連続な未来」の曲線。それは言い換えれば山の稜線まで到達するための道筋でもある。そんな他にはない急坂を登るために求められる最大の資質、それがオーナーシップ・オブ・アンサーというわけだ。

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