コーン・フェリー・ジャパン株式会社

ここからはマネジメントクラスの酒井様、コンサルタントクラスの大木様にお話をお伺いしたいと思います。まずは、自己紹介をお願いします。

【大木】私は2020年4月にコーン・フェリーに入社しました。コンサルタントとして1年半が経ち、現在はマネジャーへの昇格を目指し、徐々にマネジャーロールにチャレンジしています。前職は日本放送協会（NHK）で、2016年に新卒で入社、管理部門に4年間所属しました。

【酒井】私はアソシエイト・クライアント・パートナーという若手のパートナーで、Organization Strategy（組織・人事戦略）プラクティスのリーダーも担っています。2014年にコーン・フェリー（当時はヘイグループ）に入社し、在籍は7年を超えました。コーン・フェリー入社以前は、新卒でJPモルガンの投資銀行本部で約2年勤務した後、戦略コンサルティングファームのベイン・アンド・カンパニーに3年間参画しました。

コーン・フェリーに転職された理由を教えてください。

【大木】NHKの管理部門では、幅広い業務をマルチタスクで対応し、自らが主導するというよりも関係各所を取りまとめる社内調整業務が多くありました。その中で、次第に1つの課題に腰を据えて取り組みたい、自らが能動的に課題を解決していきたいと考えるようになり、それを実現できる環境としてコンサルティング業界に関心を持ちました。また、大学時に行動経済学を専攻していて人の行動メカニズムに関心があったこと、NHKという大きな組織の中で様々な人を見ている中で組織・人事の重要性や面白みを実感したことで、組織人事コンサルを志すようになりました。

中でもコーン・フェリーを選んだのは、アラムナイの山口周氏の書籍などコーン・フェリー関係者の書籍を何冊も読む中でナレッジの幅の広さや深さを感じたことと、面接でお会いした方々の人柄の良さを感じたためです。実は今隣にいる酒井も面接官の一人でした。

入社して1年半になりますが、入社前の期待通り働けています。同時期にアサインされる案件は1～2件で、プロジェクト期間も長いものでは1年間程であったりするので、じっくりと課題に向き合えています。また、入社前はナレッジやツールに強みがある会社であることから、フレームワークに当てはめながら価値を発揮していくことを想像していました。しかし、実際にはクライアントごとに課題も異なるので、既存のツールだけで解決はできず、真の課題は何かを読み取り、考え抜いていくという普遍的なコンサルティングスキルが強く求められる環境でした。それは私にとっては面白い発見で、非常に充実した日々を過ごせています。

【酒井】私は前職の戦略ファームで、策定した戦略が実行段階で止まってしまうという問題に度々直面しました。これは私が関わったプロジェクトに限らず、どこの戦略ファームでも起こっている事象だと感じています。そのなかで、実行の担い手であるクライアント社内の人や組織がボトルネックとなっているのではないかという課題意識を持ったことが、組織人事コンサルに関心を抱くきっかけでした。

実行までコンサルタントがサポートすれば良いのではないかという考え方もありますが、実行を担う人・組織自体が変わらなければ、いつまでもコンサルタントが入り続けることになります。そうした状況は必ずしも健全とはいえず、コンサルタントが抜けた後もクライアントが自らの力で変革を推進できる組織づくりをお手伝いしたいと思うようになりました。

また、データや分析を中心とした"論理"で進む戦略とは異なり、組織・人事では"情理"も大きく関わってくるので、領域としての奥深さにもありそうだという点にも興味を持ちました。コーン・フェリーを選んだのは、現・日本代表の滝波と柴田と話す機会を通して面白そうだと感じたことに加え、そしてまだまだファームとして成長過程にあったのでファームづくりにも携われると考えたためです。
実際に入社してから、まだまだビジネスとして拡大余地があり成長途上と感じています。そのなかで、人材育成の仕組みや運営体制面などもブラッシュアップしています。

大木様は事業会社のご出身ですが、コンサルタントに転職されて大変だったことはありますか？また、未経験者がキャッチアップしていくに際して会社からどのようなケアがあったか教えてください。

【大木】個人の裁量が大きくなりますし、決められたフローを回すことはなく日々新しいことと向き合い自分なりの仮説を考え続けるという姿勢が求められるようになります。私自身、定常業務の割合の多かった事業会社での働き方とは全く異なるため、マインドチェンジをする必要がありました。一方で、事業会社で働いた経験は大きな強みにもなります。私たちは事業会社への支援を行っており、かつクライアント社内を巻き込みながら改革を行っていくので、事業会社で働いた経験があれば、社内で納得感をどう醸成していくかなどイメージしやすい部分も多くあります。まずはマインドチェンジをして、その上で事業会社の経験を活かせれば十分に活躍できる環境です。

会社からのケアは手厚いと感じています。入社時にオンボーディングで何人もの社員がテーマごとにセッションを設けてくれますし、最終的に学ぶのはプロジェクトの中ですが、マネジャー陣がかなり育成に熱心だと感じます。

【酒井】会社の制度として定められている訳ではないのですが、多くのプロジェクトマネジャーが配下のメンバーの成長のために、プロジェクトワークとは別に1on1ミーティングの場を設けています。私の場合は、週に1度設定していて、その週の成果や反省点、翌週の目標をディスカッションしています。

これまで印象的だったプロジェクトについて教えてください。

【大木】日系大手企業の役員・管理職の人事制度の改革プロジェクトです。社長交代を機に発足したプロジェクトで、年功序列などのいわゆる日本企業特有の制度を背景に「社員が高い目標を掲げてやり抜くことができていない」という、強い危機感を社長が持っていました。このプロジェクトが印象的だったのが、社長が明確な課題意識と強い変革への意思を持っていて、それが現場の人事部社員にまでしっかりと浸透していたので、私たちも含めて"ワンチーム"として強く結束できたプロジェクトでした。

【酒井】今まさに、先程柴田がお話したコーポレートガバナンスの高度化の一環として、「経営執行改革」のプロジェクトを手掛けています。
日本の執行役員には明確な法的な定義がなく各社が独自の基準で定めるため、日本の執行体制はガラパゴス化しており、それがゆえに聖域となっていることも多いのが実情です。その聖域に大きくメスを入れて、10年後のあるべき姿から逆算して、あるべき執行役員の構成や必要な機能、各役員のポストで必要なスキルセットやKPI、適切な報酬について議論しています。

また、役員間の階層をなくしてフラットにし、各人の責任を明確化し、結果が出なければ入れ替えていくというドラスティックな改革を来年から実施していきます。国内にまだ先行事例があるわけではなく、海外事例も参考にしつつ、そのまま適用できるわけでもないため、当社としてどこを目指していくべきかをクライアントと徹底的に議論しています。

コーン・フェリーにはどのような社員が多いですか？

【大木】バックグラウンドは戦略ファーム、総合系ファーム、事業会社出身と様々ですが、総じてコミュニケーション力が高く、人柄の良い方が多いと感じています。私たちのコンサルティングは、クライアントと議論を重ね、社内を巻き込みながら、合意形成をしていくという方法をとることが多いので、コミュニケーションに長けた人が多いのだと思います。

【酒井】組織・人事の分野では"論理"が全てではなく、"情理"も多分に関わってきます。プロジェクトを円滑に進めていくためには、相手の考えや想いを傾聴する姿勢が非常に重要です。そのため、コーン・フェリーのコンサルタントには、①思考力 ②専門性 ③ファシリテーションといった幅広いものが求められます。分かりやすい比較で言うと、戦略ファームでは思考力に特化していて、ファシリテーションスキルはそこまで重視されません。いずれもプロジェクトを通じて身に着けることができるものではありますが、採用時でも重視していて、思考力を問うことに加えて、相手の発言を受け止め、それを咀嚼しながら議論ができるかといった性格面の評価も大事にしています。そうしたプロセスを経ていることが、社員の人柄の良さやコミュニケーション力の高さにも繋がっているように思います。

組織のレイヤーバランスはどうなっていますか。

【酒井】今現在は"円柱型"に近い形になっています。もともと組織・人事の領域は、大量のリサーチや分析を必要とするコンサルティングスタイルではなく、むしろ経験豊富なシニア層を中心とした体制でした。しかし近年はコンサルタントクラスの採用を強化しており、徐々に円錐に近い形になってきていて、今後はさらに裾野が広がっていくイメージです。

コンサルタントクラスの採用を強化している背景は大きく2つあります。1つは、「CEOコンサルティング」という他ファームとは異なる領域を拡大するために、社内で人を育てて昇格させていくモデルを推進しているという点です。もう1つは、プロジェクトの規模が年々大型化している点です。チーム組成はプロジェクトリーダー1名に対して、スタッフ2名という3人1組でのチーム組成が基本です。プロジェクトの規模が大きくなると、テーマが複数になり、3名のチームが増えていくというイメージです。

コーン・フェリーでの働き方について教えてください。

【大木】個人の裁量権がとても大きいです。メンバーレベルでも経営トップとのミーティングに出席できますし、クライアントミーティングを進行したり、プレゼンテーションをする機会もあります。また、従来上のレイヤーが担っている役割を自ら獲得しに行くことが推奨されていて、私も先日初めて社長へのプレゼンテーションを行いました。反省するべき部分もありましたが、実際にやることで新しい世界が見えてきて、成長する機会になったと感じています。

【酒井】戦略ファームとの対比でお話すると、プロジェクトの戦略の色合いが濃くなるほどクライアントとの接点は、パートナーが中心になります。メンバークラスがクライアントに認知されていないというのも珍しくなく、経営トップとのミーティングにはプロジェクトリーダーでも参加できないという話はしばしば耳にします。若いうちからクライアントとの接点を持ち、関係構築をしていくことでかなり鍛えられると思います。

最近は戦略ファームからの転職者が増えていると聞きます。戦略ファームからの転職者はどういった理由で転職するのでしょうか。

【酒井】いくつかの要因が考えられます。1つは、私もそうだったのですが、戦略を支援するからこそ、実行局面での組織・人事の大切さを感じる機会が多いということ。2つ目は、コンサルタントとして今後のキャリアを形成していくために専門領域を定めようとした際に、組織・人事が重要かつ大きな領域で、その重要性が増してきていること。3つ目は、ワークライフバランスが良いこと。

ファームとして専門性や知見を蓄えているので新しいテーマの案件に入っても毎回ゼロスタートというわけではありませんし、膨大なリサーチや分析に基づくアプローチではないことから大量の工数が発生するわけでもないため、サステナブルに働ける環境です。育児などと両立しながら活躍しているコンサルタントも数多くいます。

最後に貴社を志望される方へのメッセージをお願いします。

【大木】組織・人事は特に正解がない領域で、導入した制度が成功であったかどうかもすぐには分かりません。そうした部分に対して覚悟を持ち、それでもこの分野への強い関心を持っていただける方と、是非一緒に働きたいです。繰り返しになりますが、メンバークラスであっても経営トップと関われるのは、弊社ならではです。経営トップと関わる中で大きく視座を上げたい、チャレンジをしていきたいという強い意思を持った方に是非来ていただきたいと思います。

【酒井】「失われた30年」と言われる中で、日本企業が今も苦戦しているのは間違いありません。その中で、変革に対する強い意志を持った企業が増えています。そうした意志ある企業と手を取り合って、変革を進めていくのは大きなやりがいがあります。

経営トップの悩みに寄り添っていきたいと考える方、論理だけではなくて情理も含めて全人格的なコンサルティングをしたいと考える方、新しいテーマに好奇心を持ってチャレンジをしたいと思う方、どれか1つでも当てはまる方に是非に来ていただきたいと思っています。

コンサルティングの在り方も歴史の中でいくつかのステージを辿っていると思います。グローバルの最新の知見を売っていたコンサルタント1.0、データやファクトに基づいた解決策を提示するコンサルタント2.0を経て、今求められているのは"論理"だけではなく"情理"も持ち合わせながらクライアントと協働していけるコンサルタント3.0です。

弊社ではコンサルタント3.0としてのあり方が、領域のネイチャーとして求められているので、2.0から3.0へと自らのステージを上げていきたいと考えているコンサルタントの方にとっては非常に良い環境です。また、コンサルタント3.0として培われるファシリテートや、ステークホルダーの巻き込みのスキルは、今後どのようなフィールドに行ったとしても必ず武器になるため、コンサルタントとしての幅を広げていくことに繋がるはずです。

この企業へのインタビュー一覧

• ［パートナーインタビュー］
  コーン・フェリー・ヘイグループ株式会社 シニア クライアント パートナー 滝波 純一 氏（2017.7）
• ［注目ファームのコンサルタントインタビュー］
  コーン・フェリー・ヘイグループ株式会社 プリンシパル 酒井 博史 氏（2017.7）

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• 2022.06.24 A.T. カーニー株式会社 　|　シニア パートナー 阿部 暢仁・マッスィミリアーノ 氏 / マネージャー 佐藤 真人 氏（2022.6）
• 2022.02.28 A.T. カーニー株式会社 　|　シニアパートナー 針ヶ谷 武文氏 / マネージャー 梅本 周平氏 / マネージャー 柳田 諒 氏（2022.2）

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