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コーン・フェリー・ヘイグループ株式会社

1943年の設立以来、一貫して人材および組織開発をテーマとして追求。
コンピテンシーモデルをはじめ、世界の企業経営に変革を起こす発想や手法を生み出し、リーダーシップ開発領域で世界最大のコンサルティング会社となったヘイグループ。
2015年、同社は世界最大級のエグゼクティブサーチ・ファームとして名高いコーン・フェリー傘下となり、コーン・フェリー・ヘイグループとして新たな歴史を刻み始めた。
そこで、日本におけるコンサルティング部門の責任者でもあり、リージョン、グローバルでも各種リーダーシップロールを務める滝波純一氏に話を聞いた。
現代のビジネスシーンで企業に求められる人材と組織、そのあり方とは?
コーン・フェリー・ヘイグループ自身がコンサルタントに求めている人材像とは?

「人と組織」における国際的トップ集団が1つになった。
コーン・フェリー・ヘイグループ誕生の意義と価値とは?

理系出身であり、新卒入社した大手メーカーでは先進技術を活かした新規事業の確立等を担ってきた滝波氏は、やがてUCLAロサンゼルス校へ留学し、学習を深める中で経営というものへの関心を膨らませ、ボストン コンサルティング グループ(以下、BCG)への入社を決めた。「短期間で徹底的に経営についての知見を吸収し、自分を鍛えあげる」ことを志した滝波氏にとって、BCGは理想的な鍛錬の場だったのだという。

「実際の経営変革プロジェクトに携わる中で様々な教訓を得ましたが、特に私にとって大きかった教訓が、『経営課題の解決に挑む時、最後の決め手となるのは、やはり人であり組織だ』という気づきだったのです」

そしてこの気づきに動かされ、新たな成長の場として選んだのがヘイグループ(現コーン・フェリー・ヘイグループ。以下、Hay)だった。

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「Hayには独自の強みが2つあります。1つは、リーダーシップ育成メソッドや組織開発・マネジメントツールを多数創造し、その実行を世界中の企業で行い、継続的に浸透させてきた強みです。例えば、Fortune500にリストアップされているグローバル企業の半数以上が、現在進行形でHayシステムと呼ばれる職務評価手法(仕事の大きさを測る方法論)を活用していますし、世界で毎月約10万人が当社のリーダーシップ開発プログラムに参画しています。

もう1つの強みはBusiness Solutionと呼ばれる取り組み。簡単に言えば、戦略を組織や人に確実に落とし込み、定着させていくための術を、Hayは長年にわたって構築してきました。ビジョンを提示し、その実行に有効なツールを提供するだけでなく、目に見える効果・成果につなげていくところまでコミットするプロセスを持っていること。これもまたHayならではの優位性なのです」

そう語る滝波氏が入社を決めた2010年前後、ビジネスシーンには「人事コンサルティング」を限定的な領域としてイメージする空気が残っていたという。人や組織に変革をもたらすことが、企業の経営そのものに大きな変化をもたらすことを、日本をはじめアジア地域に浸透させていくことが滝波氏のミッションの1つとなっていった。こうして多数の分野で北東アジア地域のリーダーを務めた滝波氏は、やがてシニア クライアント パートナーに就任。そんな中で決定したのがコーン・フェリーとの統合だった。

「人と組織を軸に、経営に変革をもたらす。その可能性を飛躍的に高めるような大きな変化でした。今さら言うまでもないでしょうけれども、コーン・フェリーはコア事業であるエグゼクティブサーチ領域で世界をリードするトップカンパニー。優秀な人材を発掘し、その人材が真に価値を発揮できる場と出会うため、様々な独自ノウハウやメソッドをグローバルに確立してきた集団です。そのコーン・フェリーが、組織変革による課題解決において世界をリードしてきたHayと連動することになれば、劇的なシナジーが生まれます。強みとするコア事業に違いはあっても、人や組織にフォーカスし、そこで突出した成果を上げてきたという意味では、多くの共通点を持ちます。企業として目指すところも同じ。双方がそれぞれの強みを発揮し、補完し合いながらシナジー効果を出していけば、人が活躍するためのプラットフォームを一気通貫で提供できる。まさに理想的な集団が誕生したのだと自負しています」

企業が従来の枠を超えてイノベーションを目指す中、
「人と組織」のあり方も大きく変わろうとしている

さらに滝波氏は、最前線でのクライアントとのやりとりを例に挙げて説明してくれた。

「今後この会社が成長していくためには、組織をこう変え、鍵を握る部門にこういう優秀なエグゼクティブ人材を登用すべき」という展開になった時、クライアント側から「Hayならば最適な人材を見つけ出してくれる」と期待される局面は少なくなかったという。もちろん、これまでにも最良の結果につなげるべく動いてきたというが、これからは世界最大級のエグゼクティブサーチ・ファームが同じ理念と価値観のもと、シームレスに連携していくことになる。一方、コーン・フェリーの目線に基づいた場合、どのような変化が起こるか? 「企業が必要としているリーダー人材をコーン・フェリーが見つけ出し、その採用も決まったが、次なる課題はその新リーダーのもとでいかにして人材を育てていくか。そのためには何をすべきなのかという提案を企業は必要とする」。Hayならばそこに答えを提示できる。個の人材育成やチームの醸成という課題に最適な解を提供できるわけだ。 コーン・フェリー・ヘイグループとなったことで可能になるケースはまだまだあると滝波氏は続ける。

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「例えばFintechなど、新しい技術や事業をきっかけにして自社のビジネスそのものを大きく変革していこうとしている金融業界では、従来の枠組みにはいなかった人材、既存事業の中では育ってこなかったような人材を急ぎ必要としています。では、そういった人材はどこにいるのか? 彼らは何を志し、どのような環境を求めているのか? さらに言えば、そうした異領域の人材が組織の中で活躍して行くにはどのような仕組みや制度が必要になるのか等々、解決しなければならない課題が次々と登場するわけです。コーン・フェリー・ヘイグループならば、このような大きな変化への取り組みにもワンストップで向き合っていけます」

例として金融業界を挙げたものの、同様のドラスティックな変化は多くの業界で発生していると滝波氏は言う。地域という境界線を超えていくグローバル経営が1つの潮流としてあるのだとすれば、以上のような業界や領域の境界線を超えるような変革もまた、様々な場で進みつつあるのが今という時代。人や組織に問われるのは「サイエンスとアート」なのだという。

「これまでHayはリーダーシップ育成などの領域で科学的アプローチによるアセスメント等々で実績を築いてきました。しかし、そのような科学的アプローチだけではつかみきれない情報、それを我々は「アート」と呼んでいますが、多くの企業がイノベーションを目指し、ビジネス領域に変化を導いていく過程では、これまで以上にサイエンスとアートの双方の視点から人を捉え、組織を捉えていく必要があります。例えば『科学的なアセスメントで評価したスコアは必ずしも他の幹部より秀でているわけではないが、このような人材はマーケットでは希少なので、抜擢して育成投資すべき』とか、逆に『アセスメント評価は他の幹部並みの結果だが、イノベーションの要となるこのポジションには、他社ははるかに優秀な幹部を登用しており、このままでは競争に負ける』といった示唆を、コーン・フェリーと一緒になったことにより、出せるようになりました。お客様である企業の多くが大きな変革を追求する今、私たちもまた進化していかなければいけない。そういう意味合いでもコーン・フェリー・ヘイグループは重要な役割を担っていけると考えています」

プロフィール

写真:滝波 純一 氏

滝波 純一 氏
コーン・フェリー・ヘイグループ株式会社 シニア クライアント パートナー

京都大学大学院応用システム科学修士課程を修了後、東レに入社。ソフトウエア技術を活用した新規事業の創成を担い、その一環でUCLAロサンゼルス校への留学も果たしたが、留学中に事業モデルの再構築が行われたのを機に、MBA取得後のキャリア構築を再考。経営に関わる学びをさらに進めるべくボストン コンサルティング グループに入社。様々な業種の経営変革にコンサルタントとして携わり知見を深めた。その中で「最後に決め手となるのは人だ」との信念に到達し、2009年、ヘイ コンサルティング グループ(現コーン・フェリー・ヘイグループ)にプリンシパルとして入社。2011年より同社コンサルティング部門責任者。2016年、シニア クライアント パートナーに就任。

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