PwCアドバイザリー合同会社

ディールズストラテジーについて教えてください。PwCアドバイザリーにおいてどのような役割を果たしているのでしょうか。

【大屋】ディールズストラテジーは、戦略とM&Aを統合的に支援するチームです。戦略は、M&A戦略に限らず、中長期戦略からやビジョン策定、サステナビリティ戦略まで幅広い経営アジェンダをカバーしています。そして戦略を支援する中で、戦略課題を解決する有効な手段として実行するM&Aについて、ディール組成からエグゼキューション、ポストディールに至るまで一貫して支援しています。ディールのフェーズが進むとさまざまなチームが関与してきますが、プレの戦略策定から一貫して関わっている私たちは、戦略領域を軸に全体を統括するコントロールタワーのような役割を果たします。

PwCアドバイザリーでの役割というところで少し歴史的なお話をさせていただくと、当チームは事業再生支援・財務デューデリジェンスやバリュエーションなどのエグゼキューション支援によって20年にわたり成長してきました。これらの領域は非常に高い専門性で確立されたサービスである一方、発生したディールに対して依頼を受けて支援するケースが多く、時代の進展とともに差別化の難易度が高まってきました。そこで、4～5年程前からPwCアドバイザリーではディールのフロントエンドである戦略段階からクライアントに深く関わることで、クライアントの企業価値向上に貢献する方針を強化しており、その中核を担うのが、私たちディールズストラテジーです。会社としても注力しており、採用を強化している部門の一つです。

【西田】私たちのチームには、プレディールからポストディールまでを幅広く俯瞰できる知見・経験を有するメンバーが複数在籍しており、それも特長の一つだと考えています。

プレディール側の戦略立案とビジネスやオペレーションのデューデリジェンスを実施するケイパビリティ、そして業界や事業オペレーションといったポストディールの知見を兼ね備えたメンバーがいることで、対象企業のビジネスがどのようなエコシステムやオペレーションで成り立っており、何が売り上げとコストの両面でバリューアップのポイントになるのか？また、ポストディールを見据えてどのようなポイントを深掘りすべきなのか？といった点で実効性の高い戦略仮説を立案することが可能になっています。

プレディールに関与したメンバーが、ポストディールにおける戦略立案から推進までを一気通貫で関与可能なため、クライアントの活動に各フェーズで寄り添うことができ、当初の目論見の実現に向けたバリューアップ推進の面からもよい体制ではないかと感じています。

全てのプレディール案件において、戦略推進フェーズまで関与できるわけではありませんが、直近の案件においても、統合後の新中計策定から、生産戦略・営業戦略といったオペレーション戦略の策定・推進支援までプロジェクトがつながるといったケースが複数あります。

【近藤】プレからポストまで一貫して関与すると言うと、「機能分科会（財務、IT、人事、調達など各機能単位の統合を担うチーム）に何年もアサインされるのか？」とよく聞かれますが、当該領域はPMI専門チームが担当しており、ディールズストラテジーはあくまで戦略領域・バリューアップにフォーカスしているため、そうした関与の仕方ではないという点はお伝えしたいと思います。

近年では、ビジネスデューデリジェンスのみなど単発案件ベースで定期的にご支援していたクライアントが、プロジェクトを通じて私たちを信頼してくださり、その先の支援を相談いただくケースが増えてきました。特に本業とは異なる事業に投資したクライアントが、真に投資先のバリューアップができているのかに疑念を抱き、相談いただくケースが多い印象です。投資先のバリューアップをハンズオンで支援する案件や、クライアント自身の今後の投資戦略を検討する案件が発生することもあります。冒頭の大屋の言葉で言う、発生ベースでのディール支援から、信頼を得て関係性のステージを上げて、ポストディールの支援やプレの戦略案件に繋がるという良いサイクルを回せています。

M&Aの案件は引き続き、多くあるのでしょうか？

【西田】M&Aの需要は引き続き高く、チームも高い稼働を維持しています。私たちは、戦略策定支援において、常にM&Aの実行を前提とした戦略検討を進めている訳ではありませんが、クライアントの成長を真に考えた際に、インオーガニックでの成長や、ミッシングピースを獲得する手段としてM&Aが有効となるケースが増えているように思います。また、これまで事業の多角化により成長してきた企業が事業ポートフォリオを見直し、筋肉質に生まれ変わるために非中核事業を売却するといったカーブアウト案件に携わるケースも増加傾向にあります。

その他、コロナ禍においてもクロスボーダー案件は一定程度動いているように思います。実際に関わった案件の中には、社内・社外共に、ほぼ全ての業務や打ち合わせをリモートベースで遂行したものもあります。生産拠点である海外の工場を視察することができなくても、PwCには156カ国に広がるグローバルネットワークがあります。そのため、現地PwCのメンバーと連携しながら、オンライン中継なども駆使して視察を進めることが可能です。コロナ禍でも、売り手側と買い手側の双方が状況に柔軟に対応しながら、効果的にディールを推進していくような案件もあったなと感じています。

幅広い経営アジェンダと扱うとのことで、戦略ファームとの違いはどのような点でしょうか？　戦略ファームでもM&A案件を手掛けることはあると思いますが、どのように異なるのでしょうか？

【大屋】私たちは"戦略"に加えて"ファイナンス"のケイパビリティを有しているので、M&Aにおいて最も重要な「投資額」に踏み込むことができます。戦略ファームのM&A案件では、その会社の競争優位性はなにか、シナジーは持続可能なのかの議論を尽くしますが、私たちの場合は蓋然性の高い投資額を算出するためのアプローチや必要なインプットを熟知しているため、投資対効果を精緻に検証しながら戦略を立案することが可能です。

案件のポートフォリオも異なります。私たちはピュアな戦略案件と、M&Aに関連した案件を手掛けています。大企業の全社構造改革案件といった大規模案件は戦略ファーム程多くはありませんが、一方で、一部の戦略ファームで最近増えているオペレーション改善案件やPMO案件などはありません。従って、比較的難易度の高い領域の案件にフォーカスできるため、コンサルタントにとってキャリアの形成上、大きなメリットになると思います。

また、私たちはまだまだ新しい組織です。長い歴史を持つ伝統的な戦略ファームのように組織が成熟していませんので、今後ジョインしていただく方にはチームビルディングにも積極的に関わっていただけると考えています。

他の総合系ファームのFASと比較して、ディールズストラテジーならでは、PwCアドバイザリーならではの強みは何でしょうか。

【大屋】ディールズストラテジーはFASの戦略部門としてはかなり大規模の人員体制を擁しており、戦略やM&Aに関連した案件以外にも、スタートアップアドバイザリーや脱炭素化関連等の社会課題解決につながるような新しい案件を積極的に手掛けています。

ディール本業でいうと、1,000億円規模を超える大型案件やクロスボーダー案件の実績も豊富です。これは、恐らくFASの中において、M&Aアドバイザリー機能を担うコーポレートファイナンスのチームだけでなく、他のチームもそれぞれ高い専門性を持っているからだと思います。また、PwCアドバイザリーだけでなく、PwC Japanグループの各ファームとも適宜連携による協働がしやすいので、こうした高難易度の案件に対応できるケイパビリティが備わっているのだと理解しております。高難易度ディールのリードを通じて、クライアントから新たな戦略案件をご依頼いただくこともあります。
なお、クロスボーダー案件では2020年のリーグテーブルでは日本企業のクロスボーダー案件支援数で第1位となりました。

【近藤】"コラボレーション"は 企業文化の側面で"PwCならではの大きな強み"だと思います。ディールを進める中で、私たち単独では解決するのが困難なイシューに直面することは多々ありますが、そうした時はすぐにPwC Japanグループ内にいるその分野の専門家にコンタクトが取れますし、本当に協力が得やすいです。また、ファーム内でチームが異なると出てくる大変なこともありそうですが、PwCではそういった不自由さを一切感じたことが無く、ジェントルな人が多くて協力し合う文化も浸透している印象です。全メンバーの評価指標にコラボレーション軸があるため仕組み的な担保がされているのかもしれません。これはクライアント側からみてもそのように感じてもらえているようで、あるPEファンドで勤務する友人と話していた時にも、総合系ファームそれぞれに特色があり、案件メンバーだけで何とか解決しようとする会社もある中で、PwCは何を聞いても専門家を連れてきてくれると評していました。多彩な専門家を擁していて、かつ互いに協力しながら案件を進めることができるのはPwCならではの強みだと思います。

【大屋】総合系ファームでは、異なる機能がいかにシームレスにコラボレーションできるかが競争優位の源泉となるので、会社としても個人商店的な動きは排除しています。例えば、KPIについてもコラボレーションに関連する指標を重視しています。クライアントにどれだけ貢献できたか、ファーム全体をどれだけ巻き込めたかが重要で、売り上げが良いだけでは高い評価を得たり、昇進することは難しくなっています。

ディールズストラテジーでキャリアを築くことにはどのようなメリットがありますか？

【大屋】"戦略"と"ファイナンス"の2軸にエッジを効かせられるので、今後のキャリアの選択肢は広がります。直近1年でも5～6人が"ファイナンス"をエッジにPEファンドに転職しており、また"戦略"をエッジに総合商社や事業会社の経営企画部、スタートアップのCxOに転職した方もいます。スキルにエッジを立てたいと考えているコンサルティングファーム経験者の方、既にファイナンスに強みを持っていて戦略のスキルを付けたいと考えている金融機関の方や事業会社のM&A担当の方には最適な環境なのではないでしょうか。

【近藤】戦略ファームで議論するのはEBITDAまでのケースが多く必然的にモデリングスキルもPLに留まりがちだと思いますが、ディールズストラテジーには財務三表を作成できたり、バリュエーションを算出できたり、LBOを組めるコンサルタントが数多くいます。キャリア上武器になるポータブルスキルを獲得する場としては最適だと考えています。

もう1点、これはPwCアドバイザリー全体の話になりますが、10月よりマネージャー以下は全員「ディールズエグゼキューションチーム」（DET）に所属する新しい制度が始まりました。従前より比較的部門間の移籍がしやすい組織ではありましたが、DETはさらに一方進んだ取り組みで、どの分野の専門性を身に付けたいかといった個人の志向を考慮しながら部門横断的にアサインを決定します。ディールズストラテジーに所属しながらも、他部門の案件、例えばファイナンシャルアドバイザリー案件や事業再生案件などにもアサインできるので、一人一人の経験の幅が広がりますし、他部門で得た知見を自分の部門に還元することができます。基本的にFASは採用部門でファーム内のキャリアが固定されるケースがほとんどだと理解していますが、キャリア形成に選択肢を持てる点は私たちの魅力の一つだと理解しています。

【大屋】この制度は、ミドル層以下に多様な案件の経験を積んでいただく中で一人一人の引き出しを増やし、経営層と多様な経営課題をディスカッションできる人材を育成する意図があります。また、他部門の人と同じプロジェクトで働いたという経験を増やすことで、部門を超えたコラボレーションを促進する"ネットワーキング"の意味合いも持っています。

なお、シニアマネージャー以上では、コンピテンシーの他にマトリックス的にセクター軸の専門性を持ち、セクターごとの組織体に所属することになります。製造業全般を対象とするチーム（IMAR）、TMT・ヘルスケア・コンシューマーサービスを対象とするチーム(THCT)、官公庁・インフラを対象とするチーム(PSEU)、金融機関を対象とするチーム(FS)があります。

"働き方"という観点からはいかがでしょうか？

【西田】チームとしての幅を広げるためにも多様な人材にジョインしていただきたいと考えており、そのために働き方改革には力を入れています。長時間労働がないよう、ファームとして管理体制強化していますし、ビジネスデューデリジェンスのような短期集中型の案件だけではなく、中計策定といった中長期スパンの案件も増加傾向にあると思います。

例えば、ライフステージに応じた働き方で、家庭・個人の事情を考慮して案件へのアサインを調整するなども、以前に比べて対応しやすくなってきました。一人一人の意見に必ず耳を傾け、キャリアにおける目標や成長機会の獲得に配慮した上でアサインを決定する流れになっており、働き方改革に関する実整備も進んでいると思います。

また、他ファーム経験者の目線から見ても休暇などは取りやすく、柔軟な働き方を支援する諸制度も形式的なものに終わらず、きちんと活用されていると感じています。私自身も、昨年1カ月程のパタニティリーブ（育児特別休暇）を取得しました。事前に、極力チームに迷惑を掛けないための調整は実施していきましたが、上司や同僚の配慮もあり、充実した休暇にすることができました。私のように、実際に制度を使ったコンサルタントが、他のコンサルタントの取得機会を促し、調整するといった良い循環が回っています。

ディールズストラテジーの今後の展開を教えてください。

【大屋】今までお話した内容とも重なりますが、今後も引き続き率先してディールを創出することに注力していきます。私が物心ついた頃にはバブルが崩壊していて、日本企業は産業競争力がない・生産性が低いなどと言われているのを長く見てきました。その原因には、産業の新陳代謝が進みにくい土壌、終身雇用を背景として事業ポートフォリオの最適化がなされない、適切なリーダーシップが発揮され難いといった日本ならではの事情があります。M&Aはそうした状況を解決する一つの手段として有効であると考えています。M&Aの活性化を通じて、現状の課題を解決し、企業の成長に貢献することは、めぐりめぐって多くの人が適切な環境下で働くことができる状態につながると信じています。これまでM&Aがほとんど行われてこなかった伝統的な業界も積極的に開拓しており、リレーションも一から構築していたりもします。
それを実現するためにも、ディールズストラテジーという部門を、強く、大きくしていきたいと考えています。

採用を積極的に行っているとのことで、どのような方に来ていただきたいと考えていますか？スキルセットで何か要件はありますか？

【大屋】M&Aの重要性を感じていて、M&Aの専門性を高めたいと考えている方です。前項でM&Aの重要性について私の思うことをお伝えしましたが、全く同じことを思っている必要はありませんが、M＆Aに対して何かしらの思いを持っている方に来ていただきたいです。

また、さまざまな分野の専門家の方々と働くことに楽しさを感じられる方です。ディールを進める中で、公認会計士や税理士など、異なるバックグラウンドの人たちと働く機会が多々あります。彼らとのコラボレーションを楽しめる方、彼らから新しい学びを得て視野が広がることに楽しさを感じてくれる方に来ていただきたいと思っています。

スキル面での要件は設けていません。戦略、ファイナンス共に未経験という方は、最初は苦労されると思いますが、実際に未経験で入社して今活躍しているコンサルタントもいますし、マネージャー以上の層が厚くOJTをできる体制はあります。他のファームで活躍されている方であれば、ここでも活躍できる素養は十分にあると考えています。

【西田】加えて、仕事の中で信頼関係を積み重ねていけるか？という点も重要だと考えています。対クライアントということだけではなく、対社内という観点においても、自身の持ち味を生かしながら積極的にチームに貢献していくなど、メンバー間でお互いに信頼関係を積み上げていけることが、チームを強化していく為にも重要だと考えています。

今、ディールズストラテジーはチームとしてスケールアップを図っている過渡期にあります。たとえ経験が浅くとも、強い意志を持って挑戦してくれる方にとってはチャンスが多く、今日の話にあるような自己成長を目指したい方にとって良い環境だと考えています。ご興味のある方々にはぜひチャレンジしていただきたいと思っています。

この企業へのインタビュー一覧

• ［注目ファームのコンサルタントインタビュー］
• PwCアドバイザリー合同会社　【事業再生サービス（BRS）】ディレクター 鵜澤 覚 氏 / ディレクター 齋藤 良司 氏 / 【ディールズ ストラテジー】ディレクター 松田 克信 氏 / ディレクター 大屋 直洋 氏 / マネージャー 長谷山 京佑 氏
  （2018.4）
• ［注目ファームのコンサルタントインタビュー ］
• プライスウォーターハウスクーパース株式会社・パートナー テクノロジープラクティスリーダー 松崎 真樹 氏・テクノロジーグループ／サイバーセキュリティセンター パートナー 山本 直樹 氏・戦略コンサルティンググループ パートナー
  （2015.3）

注目ファームの現職コンサルタントインタビューの最新記事

• 2025.04.04 ボストン・コンサルティング・グループ合同会社　|　Managing Director, Platinion 柴谷 雅美 氏 / Principal IT Architect, Platinion 真保 英 氏（2025.4）
• 2024.04.01 アリックスパートナーズ　|　Partner & Managing Director 服部 浄児 氏 / Director 小川 竜平 氏 / Senior Vice President 今井 充 氏（2024.4）
• 2023.11.20 フロンティア･マネジメント株式会社　|　マネージング・ディレクター 経営執行支援部門 副部門長 兼 クロスボーダー経営執行支援部長 舟橋 宏和 氏 / シニア・ディレクター 経営執行支援部門 大西 恭平 氏 / ディレクター 経営執行支援部門 勝田 菜菜子 氏（2023.11）
• 2022.06.24 A.T. カーニー株式会社 　|　シニア パートナー 阿部 暢仁・マッスィミリアーノ 氏 / マネージャー 佐藤 真人 氏（2022.6）
• 2022.02.28 A.T. カーニー株式会社 　|　シニアパートナー 針ヶ谷 武文氏 / マネージャー 梅本 周平氏 / マネージャー 柳田 諒 氏（2022.2）

一覧を見る