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#02 PwCアドバイザリー合同会社への転職(求人・中途採用)

現職コンサルタントインタビュー

PwCアドバイザリー合同会社

PwCアドバイザリー合同会社(以下、PwCアドバイザリーとする)を形成する主要部門の1つ。それが事業再生チーム(BRS)だ。
もともとPwC Japanグループは、日本がバブル崩壊から立ち直る過程で苦闘していた1990年代より、いち早く事業再生に特化した取り組みを開始しており、これまでに500件以上の再生支援実績を積み重ねてきたパイオニア。その本丸が現在のBRSということになる。
そして総勢110名超のプロフェッショナルを擁し、国内最大規模の事業再生集団としても広くビジネス界に知られているBRSは、今またチームと人員のさらなる強化を進めている。
背景には何があるのだろうか? そして、新たに参画する者に何を求めているのか?
BRSをリードする2人のディレクターに話を聞いた。

PwCアドバイザリーは事業再生分野のパイオニアと言われていますが、他に先んじてこの領域にフォーカスした要因は何だったのでしょう?

【鵜澤】PwCアドバイザリーが当時としてはユニークな事業再生にフォーカスしたチームを立ち上げたのは1999年です。当時まだ私は大手都銀にいて、ちょうどこの頃、日本では長期化する不良債権問題の影響もあって、金融機関の経営も逼迫していました。小泉政権の主導による金融ビッグバン政策のもと、銀行は自らの再生・再編に追われていました。金融の立場からクライアントの再建や成長に貢献するという銀行の仕事に興味を持って都銀に就職したのですが、こういった時代の変化もあり、よりクライアントに近い立場でコンサルタントとして働きたいという考えが強まり、2001年にPwCアドバイザリーの事業再生部門に転職しました。

【齋藤】私もその時代を銀行員として体験しました。金融機関自体が苦しんでいたのも事実ですが、数多くの企業が経営破綻の危機にさいなまれる中、私に限らず多くの金融関係者が「自分たちに何かできないのか」という気持ちを抱いていました。私は「まだ自分は未熟だ」という思いもあったので、実行局面にフォーカスして、企業の再生や事業の再編に泥臭くコミットするファームで修行を積むことにしたんです。そして、その後、2007年にPwCアドバイザリーへ入社しました。この時期、PwCアドバイザリーはすでに事業再生の実績を上げ始めていたんです。

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【鵜澤】なぜPwCアドバイザリーがどこよりも早く着手したのかといえば、日本の産業や企業に貢献したい、という意向が強かったからだと言えますが、同時に言えるのはPwCアドバイザリーのような総合力がなければ、危機に遭遇している企業と向き合い、本当の意味での事業再生を達成することはできなかったからなんです。

【齋藤】一般的なコンサルティングファームは、例えば成長段階や安定した状況にいる企業の支援でならば強みを発揮することもできます。事業分析をして、次に打つべき戦略を描いて立案していくことが、主なミッションですから。しかし、経営危機や深刻な業績低迷に陥っている企業を抜本的に立て直す、つまり事業再生を実現するとなれば、再建に必要な「あらゆる事柄」を、クライアントとともに考え、実行支援していく力量が問われます。

【鵜澤】Big4の一翼を担うPwCには、その「あらゆる事柄」と対峙していける総合力があった。齋藤が指摘したいわゆるコンサルとしての働きだけでなく、監査、会計、税務、法務、IT等々のプロフェッショナルがグループ内で連携して動いている。だからこそ、強い使命感をもって、どこよりも早く事業再生への特化を進めてきたんです。

【齋藤】再生が必要な企業というのは、特定課題だけで業況が悪くなっているわけではありません。例えば怪我や病気を複合的に抱えている患者さんのような状態であり、なおかつ命にかかわる症状を示しているのですから、総合的に対応できる病院でなければ対処できません。私たちBRS(事業再生部門)は、いわばER、緊急救命部隊として最初に向き合います。そして、専門医の力が必要となればPwC Japanグループ内やグローバルネットワークの海外拠点との連携を実行して、再生へと向かっていく。PwCにはそれができるインフラやケイパビリティが備わっています。

パイオニアとして多くの成果を上げてきたPwCアドバイザリーの事業再生部門が、今また組織と人員の強化を目指していると聞きました。その理由は何なのでしょう?

【鵜澤】2000年代に入ってからも、ITバブル崩壊やリーマンショック、東日本大震災、欧州危機というように、企業経営に影響を及ぼす外部環境の変化が続いています。また、国際市場での生き残りをかけて、日本企業は業種や規模の大小に関係なく、海外事業への本格的なチャレンジを展開していますし、苦戦している企業は少なくありません。

そのため、事業再生の視点とアプローチによって支援しなければいけない企業は、いつの時代にも現れ、増え続けています。また、昨今話題になったものだけでも、著名な大企業の経営危機はいくつもあります。優れた競争力があったからこそ大企業に成長し、グローバルでも一定の成功をおさめていた企業なのに、たった1つの問題、例えば会計上の粉飾だったり、製品の品質不良であったり、そうしたトリガーによって一気に再生支援を求めなければいけない事態にまで追い込まれています。

先ほど齋藤が示したように、「何か1つの問題点」を解決するだけで済むのならば、独立系のファームでも貢献できるでしょうけれども、こうしたクライシスを迎えてしまった企業には、総合的に再建を支援できる存在が必要なんです。これまで以上に、事業再生を必要とする企業が増えている以上、BRSもまた組織と人員の強化を目指して臨んでいかざるを得ないのです。

【齋藤】10年前や20年前とは異なり、企業は自らの手で、経営改善をギリギリのところまで進めています。ある程度やり尽した上で、それでもなお再建が叶わないからこそ悲鳴を上げている。そういう局面で関わっていくのがBRSなのですから、私たちとしても今まで以上に組織力を発揮しなければいけないんです。例えば鵜澤が言ったように、現代の事業再生ではグローバルな問題の解決を迫られるケースがどんどん増えています。M&Aがらみの問題を解決するケースもまた増えています。私たちとしては近年の事業再生の潮流として、大きく4つのポイントで整理しています。

1. 国内におけるM&A、再編気運の高まり
2. 危機対応のニーズの継続
3. ビッグデータ分析やAI等の活用
4. 海外事業の再生・撤退の必要性

このように企業を取り巻く環境が変化し、企業経営も進化すれば、危機に対応する側の私たちもまた従来以上のノウハウや知見やスキルを高めていく必要があります。有力な人材をより多く集め、グループ内の連携もより強化することで、以上のような状況に呼応しようとしているんです。

業界再編や種々の危機対応に加え、ビッグデータやAIも絡み、海外案件もM&Aも......となると、個の力だけでは満たすことができませんね?

【鵜澤】もちろん、高い能力や幅広い知見・経験の持ち主に参画してもらえれば嬉しいですけれど、そもそも私たちは連携によって成果を導く役割ですから、何から何まで精通している必要はありません。むしろBRSとしてはチームとしての多様性を上げていこうとしていますし、すでにそうなりつつあります。私や齋藤が入った頃は、金融業界出身者か監査法人出身者が多かったのですが、今では同じくらい事業会社出身の者もいますし、コンサルやファンド出身者、法律領域にいた者も複数在籍しています。

【齋藤】今ではバックボーンも年代も国籍も多様ですが、共通しているのはシンプルに「困っている人がいたら手助けをし役立ちたい」というネイチャーの持ち主だということだと思います。危機に瀕しているお客様のところに行って、ダメ出しをするだけでいいのなら誰にだってできます。クライアントもダメなところは分かっていて、でもどうにもできないから私たちが支援を求められている。「こうすればいい」と提案するだけでは再生はできません。一人ひとりが「なんとかしたい」というネイチャーを根っこに持っていて、その集合体であるBRSが多様性のある力を発揮し、さらにPwC Japanグループをはじめ、グローバルネットワークに結集している機能や能力をフルに引き出して再生につなげていく。そういう役割を良しとする人に参画してもらえたら、と願っているんです。

とりわけ今必要としているのが海外での再生支援に積極的な人材だと聞きました。具体的にはどのような人が適しているのでしょう?

【鵜澤】数年前に日系企業の海外事業の再建支援にフォーカスした海外事業再生チームをBRS内に立ち上げました。業務が拡大していることもあり、このチームのメンバーを拡充したいと考えています。日系企業の海外進出は90年代から本格化していますが、苦戦している海外事業や子会社は数多くあります。日本企業が海外で苦しんでいるケースは、大きく2つあります。1つは買収した現地企業がうまく機能していないケース。もう1つは自前で立ち上げた海外拠点の業績が低迷しているケースです。

前者の場合、現地子会社はそもそも日本とは異なる文化・価値観で動いてきた人たちですから、再建支援の局面において日本のやり方を押しつけてもうまくいきません。こういったケースでは、現地のビジネス慣行に精通しているPwCグローバルネットワークの現地法人のメンバーと連携しながら、プロジェクトを進めます。後者のケースであれば、ある程度は日本チーム主導でプロジェクトを進められますが、非英語圏の場合は、現地法人のメンバーも入れてプロジェクトチームを組成します。再建策を考え、進めるうえで、ローカル従業員とのコミュニケーションは重要ですから。

多くの企業でマネジメント人材は不足しており、経営リテラシーを学ぶ機会のないまま海外子会社のマネジメントとして現地に赴任している方も数多くいます。一方で、現在のような事業環境が大きく変化する局面においては、従来の日本企業の強みであった「モノづくりの力」だけでは太刀打ちできず、「経営の力」が問われます。このことが日系企業が海外で苦戦している主因の一つであると考えます。

製品力を抜本的に上げることは難しいですが、「経営」の力を上げること、少なくとも親会社と同レベルまで引き上げることは比較的短期間に実現可能ですし、業績の改善に直結します。とはいえ、言語も文化も異なる海外においてこういったプロジェクトに取り組むのは難易度も高いです。出張が長期にわたるケースもあり肉体的にも精神的にもハードですが、ネガティブに捉えてほしくはありません。PwCの現地法人のメンバーやクライアント現地従業員と必死にプロジェクトに取り組んだ結果、業績が改善しクライアントから感謝していただけることは、アドバイザリーとしてやりがいです。

私自身、3年ほど前に「アメリカの子会社を再生してほしい」という依頼を受け、そこで成果を出したところ、経営陣からの信頼を得て、「今度は中国の拠点を何とかしてくれないか」という依頼をいただいたり、「今度は親会社の問題を解決してくれないか」と声をかけていただいたりしています。事業再生という難易度の高いミッションを担っているということは、それだけクライアントからの信頼を獲得できる仕事でもあるということ。ひとたび信頼関係を築けたなら、何年にもわたって、お付き合いさせていただけるんです。

やはりクライアントとの関係性は、既存のコンサルティングとは異なってくるのですね?

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【齋藤】鵜澤が推進している海外再生に限った話ではなく、BRSのメンバーが向き合う相手は、クライアントの経営陣になります。事業の再生、経営の再建を担う以上、当然のことです。もちろん、それだけに責任重大ですが、やりがいは非常にあります。

鵜澤と同様、私も5年来の長期のお付き合いを続けているクライアントがあります。とある海外事業で窮境に陥り全社赤字となった局面でPJがスタートしたのですが、まずコスト削減を中心に業績を改善させV字回復を実現、その後は経営ビジョンを検討し直したり、M&Aを検討したり、グループ体制の再編をしたり、また海外事業を再成長するための戦略を検討したり、といったチャレンジが続いています。

数ヶ月周期で次々にいろいろなクライアントを相手にしたり、何社も掛け持ちで担当せざるを得ないような働き方に疑問を感じているような現役コンサルタントの方がいるのなら、ぜひ注目してほしいと思います。私も鵜澤も、そして他のメンバーもBRSの一員として成果を上げたことで、得がたいクライアントとの関係性と自分の成長とを手にできているんです。

【鵜澤】冒頭に申し上げた通り、事業再生を担うことになれば、企業経営における「あらゆる事柄」と向き合い、厳しい環境下で結果を出すことも求められますが、齋藤が今申し上げたように、既存のコンサルティングやアドバイザリーでは得られない成長を実現できます。PwCは伝統的に海外派遣プログラムをはじめ教育・育成のプログラムを豊富に持って活用してもいます。「今の仕事では手に入らない醍醐味と成長を得て、その後、別の場へ羽ばたきたい」という発想の人でも構いません。「困っているところの役に立ち、貢献をしたい」というネイチャーを持ちつつ、幅広くクライアントの経営と向き合いながら成長していきたい、という方に参画してもらえたら嬉しいです。

【齋藤】むしろ「PwCアドバイザリーに入るのが私のゴールです」という方よりも、「PwCが持っているものをフルに使ってやりたいことに挑戦しよう」くらいの気概の持ち主の方が、特に私たちBRSにはフィットすると思います。

【鵜澤】間違いない。それくらいのアントレプレナーシップがなければ、経営者の懐に飛び込んで、信頼を得ることなんてできないですからね。どうかそういう気概をもって訪ねてきてほしいと思います。

インタビュー1

写真:鵜澤 覚 氏

鵜澤 覚 氏
ディレクター

大学卒業後、大手都市銀行を経て2001年にPwCアドバイザリーに入社。事業再生ビジネス黎明期の当時、いち早く編成された再生専任チームに参画。多用多彩な事業再生プロジェクトや関連するM&Aディールに携わった。2011年からの2年間はPwC英国法人に出向し、現地再生案件にアサインする一方、日系企業の買収先等に対する様々な支援も担った。現在はPwCアドバイザリーの事業再生部門にて、主に海外事業再生支援をリードしている。

写真:齋藤 良司 氏

齋藤 良司 氏
ディレクター

大学卒業後、大手都市銀行に入行。法人融資等に携わった後、実行支援特化の外資系コンサルティングファームへ転じ、定量目標にコミットしたハンズオンの業務改善プロジェクトを多数担った。2007年、PwCアドバイザリーに入社すると、一貫して事業再生案件に従事。PL効果創出に直結するオペレーション改善支援に強みを持ち、クライアントの業績V字回復に貢献している。

インタビュー2

写真:松田 克信 氏

松田 克信
ディレクター

大学卒業後、都市銀行を経て大手総合系グローバルファームに入社。主に金融、M&A関連のコンサルティング案件を担った後、外資系戦略ファームへ転じ、企業の成長戦略の策定・実行およびM&A関連の案件に従事。その後、メガバンク系総研での戦略コンサルティングチーム立ち上げをリードした後、PwCアドバイザリーに参画。CxO支援、構造改革、M&A実行支援等々をリードしている。

写真:大屋 直洋 氏

大屋 直洋 氏
ディレクター

大学卒業後、都市銀行を経て大手会計系アドバイザリーファームに入社。主に事業再生やM&A関連業務に従事した後、外資系戦略ファームへ転じ、多様な業種を対象に戦略コンサルティングを担当した。その後、組織・人材開発サービスの事業会社を経て、PwCアドバイザリーに入社。M&A戦略の立案、ビジネス・デューデリジェンス、新規事業戦略等々、多様なテーマのプロジェクトに携わっている。

写真:長谷山 京佑 氏

長谷山 京佑 氏
マネージャー

大学院修了後、アビームM&Aコンサルティング(後のマーバルパートナーズ)で、主にM&A関連のコンサルティングや財務アドバイザリー業務等に従事。2015年に同社がPwCアドバイザリーと経営統合したことからPwCアドバイザリーに参画。以後は通信・メディア・インターネット領域の企業を中心に、M&A関連の多様なプロジェクトに携わっている。

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