PwCアドバイザリーが誕生して約2年が経過しましたが、企業経営をめぐる環境もいろいろ変わろうとしている中、ディールズストラテジーのチームとしては、どのような変化があったのでしょうか？
【松田】2016年の組織再編でPwCアドバイザリーが生まれた直後、我々ディールズストラテジーを率いるパートナーの青木（義則氏）が将来的なビジョンなどについて話をさせていただきました。もちろんPwCアドバイザリーとしては、以前からクライアント企業のM&Aに関わる様々な支援を行ってきたわけですが、ディールズストラテジーという役割を明確にしてからのこの2年弱で、このチームの認知度やプレゼンスをかなり上げることができたと思います。
企業経営をめぐる環境においては、コーポレートガバナンス・コード適用徹底の動きや、株主からの要望の強まり等もあって、「単に戦略や事業計画を策定するだけではなく、それが実際にどれほどの効果につながっているのか」が厳しく問われるようになりました。いわゆる戦略系ファームが提案だけで終わらずに、私たちPwCのような総合力と実行力の部分に注力し始めたのも、そうした変化の現れだと思います。
PwCアドバイザリー内部でも、M&A関連分野で特にストラテジーにフォーカスするチームとして生まれたのがディールズストラテジーでしたが、やはりクライアントからは今まで以上に実効性や成果を求められるようになっています。チーム発足当初から"戦略×M&A""戦略×ファイナンス"で結果を出していくのが私たちディールズストラテジーの使命だったわけですが、よりバランス良くPwCの総合力を活かしていくための起点として機能するようになっています。
【大屋】私自身は2017年の春に参画をした人間なのですが、松田が今示したような要素が揃っていたからこそPwCアドバイザリーへの転職を決意したようなものなんです。業種や規模の大小に関係なく、多くの企業がグローバル化を目指し、クロスボーダーM&Aにも積極的に臨むような時代が来ていて、なおかつコンサルティングやアドバイザリーに対するニーズも複雑化・多様化している。そんな時代に必要なのが"戦略×M&A"、つまり戦略的にM&Aを実行して、経営全体の変革に結びつけていくためのアドバイザリーです。
これを明快にチームのミッションとしているところは決して多くありませんでしたし、現実的にクライアントの要望に応えられるだけの総合力をPwCは持っていました。それで転職を決め、今に至っているんです。
PwCグループが突出した総合力を強みにしている点は、様々な場面で語られてきましたが、"戦略×M&A"の中で、どう具体的にその総合力は活かされているのでしょう？
【大屋】今、日本では投資についての環境も大きく変わり始めています。ビジネスとともにマネーもグローバル化していく中、外国人投資家やアクティビストは増えていますし、PEファンドが重要な役割を担う場面も増えました。他方で、先ほど松田も指摘したように、企業の経営陣には「様々な資本流入やM&Aの実行によって、結局どれくらい企業価値は上がったのか」が従来以上の厳密さで問われるようになっています。単に売上がこれくらい上がりました、利益が伸びました、というだけでなく「企業価値が上がったか否か」を問われています。
【松田】私自身、企業価値に関してはPwCアドバイザリーに入ってから、ますます強く意識するようになっています。こういう戦略を実行すれば売上が伸ばせるとか、今あそこをM&Aすれば成長につながるというのも、もちろん重要なのですが、大屋が言うように、それだけでは足りない。
例えばサステナビリティやCSRという経営課題があります。一見、我々のチームで対応すべきテーマではないように思われるかもしれません。しかしながら、「サスティナビリティ経営を実現することが、どのように企業価値に影響を及ぼすか。また、企業価値を高めるためにサステナビリティをどう解釈すべきか」あるいは「CSRをどう捉え、実行に移し、それが企業価値にどうつながっているのか」というようなことも議論が求められてくる時代になっています。
サステナビリティの視点からのM&Aの検討、DDでサステナビリティの視点を盛り込むということが必要になってきているのです。「闇雲に成長戦略だけでM&Aをしたところ、その対象企業がサステナビリティやCSR上の視点から企業価値にとってマイナスに作用してしまった」なんていうケースだってあるわけです。
【大屋】数値的な部分で言えば、トップラインをどれだけ上げたか、という視点とは別に、PLの最後の項目であるタックスについてどんな対策を打ったかによっても、やはり企業価値は変わってきます。PwC Japanグループ内には、松田が話したサスティナビリティについてのチームもあれば、タックスの専門家集団もあります。そうした複数のチームが正しく最適なコラボレーションを実行できれば、確実に総合的な意味での企業価値向上を達成できます。それこそがPwCの強みです。
【松田】じゃあどこがグループ内のコラボレーションの軸になるのかといえば、それはケース・バイ・ケースなのですが、PwCがグローバルで謳っている「ディール・アーキテクト」という発想の中で、我々ディールズストラテジーが中心的役割を務める局面が増えてきています。
今の日本企業の経営陣が目指しているのは、あくまでも企業価値の永続的な向上です。M&Aは、もはや特別な施策ではなくなっています。もちろん、個々のディールをしっかり達成することも重要です。当社でも、トランザクションに関しては引き続き強力なチームが真価を発揮しています。買収後のオペレーションを円滑に推進するため、PMIの専門チームも力を発揮しています。
我々のチームはこのようなチームと一緒にサービスを提供することで、企業価値全体の向上に貢献できているのではないかと思います。企業が「M&Aを使いこなす」ためのアドバイザリーを必要としており、それに答えられる唯一無二のファームがPwCアドバイザリーであり、その案内役を我々のチームが担っているということだと思います。
【大屋】こうした背景もあって、私たちとクライアント企業とのつながり方にも"戦略×M&A"チームならではの、2つのパターンが定着してきています。
1つは戦略系ファーム的な始まり方。例えば松田などは、売上数千億円から兆円レベルの大手クライアントの会長や社長、いわゆるCxOと常に向き合っています。ここまでに申し上げたように、数年前とは比べものにならないくらい、企業経営陣は総合的な視野に基づいた企業価値向上について、本格的に議論できる相手を必要としています。そこで、CxOの皆さんとM&Aやファイナンス面も含めた戦略策定や、サスティナブルな長期的ビジョンの策定を話し合い、そこで得た信頼から、ファーストコールをいただいているんです。
もう1つは、個別のM&Aディールが起点となって始まる関係です。PwCアドバイザリーにあるいくつものチームが、例えば財務デューデリジェンスやスキーム作成、タックス関連のアドバイザリー等々について、クライアント企業から日々ご相談をいただいています。そうした接点を皮切りにして、「目指すのはディール自体の成功だけでなく、それをテコにしたトランスフォーメーション」ということになれば、ディールズストラテジーがコラボレーションの軸となって入っていく形です。
このような展開が現実に成立しているのも、PwCに総合力と連携力があるからなんです。
【松田】総合力というキーワードで、もう1つ言うべきことがあるとすれば、ベンチャーの存在についてです。これまで、我々のようなプロフェッショナルファームを利用する企業は、どうしても「大企業だけでしょ」と思われてきましたし、確かに以前はそういう時代もありました。しかし、昨今はテクノロジーの進化もあって、大企業にはない先端技術で頭角を現そうとしているベンチャーも次々に生まれていますし、大企業のほうもそうした気鋭のベンチャーとどううまくコラボレーションすればいいのかを、成長戦略の一環として重要なテーマにし始めています。
ですから、我々としても、いわゆる大企業とばかり向き合っているわけにはいきません。ベンチャーの問題解決にも、大企業とベンチャーとの連携にも答えていけるチームになろうとしているんです。長谷山などは、今まさにそうした取り組みを数多く取り上げているんですよ。
変革を目指す大企業と新進気鋭のベンチャーとのコラボレーションは、まさに時代の潮流だと言えますが、ディールズストラテジーはそこでどんな役割を担うのですか？
【長谷山】顧客ニーズの多様化や製品ライフサイクルの短縮化により、研究開発や新規事業創出に求められる複雑性やスピードは日を追うごとに高まっていますね。他者との協業を通してイノベーションを加速させるオープンイノベーションの重要性が議論されるようになって久しいかと思います。
そうした中で、独自のテクノロジーなどで価値を生み始めているベンチャーに対して、大企業が働きかけていくような動きが加速しているように思います。こうした協業を実現する手法も目的によって様々であり、ストレートにそのベンチャーを買収するケースもあれば、「一緒にビジネスを創っていきましょう」と投資を絡めずコラボレーションを進めるケースもあります。
そんな中で我々が多くの企業から声をかけていただけるのも、"戦略×M&A"という両面のケイパビリティを発揮できるからだと思っています。
例えば、我々のクライアントが大企業の側だったとしたら、クライアント企業の成長に必要な要素は何か、そうした要素は対象となるベンチャー企業との協業を通して充足できるかと、まず戦略的な側面から絵姿を描くところからご支援します。
その一方で、ベンチャー側に対しても彼らの事業やファイナンス事情を十分に理解した上で、連携を通して彼らもリターンが得られるようなビジネスの組み方やファイナンス・ストラクチャーを検討し、戦略を実行性のある形にブラッシュアップしていきます。こうしたケースでは前段から松田や大屋が説明してきたように、多様な局面や課題に対して、総合力を用いてシームレスに対応していける我々の強みが発揮できていると言えます。
また、先ほど松田が話したディール・アーキテクト的な取り組みもあります。例えばメディア業界の大企業が今後のデジタル化とオープンイノベーションを大急ぎで進めていくために、組織改編の検討、有望なベンチャーへの投資活動なども実施できるような体制作りの部分からディールズストラテジーは、携わっていたりするんです。同時に、どんなベンチャーとパートナーシップを結び成長を実現していくか、という戦略策定やパートナー選定の部分にも我々は関わっています。
現在、ディールズストラテジーは総勢約50名と聞いていますが、案件の急増もあって採用と育成を強化しているとのこと。どのような資質の持ち主が活躍するのでしょう？
【大屋】現状のメンバーのバックボーンをお伝えすると、マネージャー以上の人間の多くは、コンサルティング出身者あるいは金融機関出身者になっていますが、ジュニアクラスのメンバーは個別バラバラのキャリアの持ち主。前職の業種や国籍も多様な集団になっていますが、あえてそうなるように採用してきた部分があります。
【長谷山】私の前職時代は、多くがコンサル系経験者でしたから、PwCアドバイザリーに移行してからは、他のチームとの連携を通してメンバーの多様性を実感しています。担当するディールの内容次第で集まる顔ぶれも違ってくるので、その都度プロジェクトチームのネイチャーも変わりますね。
【松田】戦略のこともファイナンスのことも熟知している人材であれば、もちろん大歓迎ですし、多くのファーム同様に地頭の良さは必要になってくるのですが、我々にとって最も重要な使命は「正しいこと」を言うだけではなく、それに基づいて実際に物事を動かし、結果につなげること。そのために、多様なクライアントとも、PwC Japanグループ内の様々な部門とも、M&Aの相手先となる企業のかたがたともコラボレーションをしていく仕事が鍵となってきます。
大屋や長谷山が話したように、ディールズストラテジー自体も多様性のある面々で構成されていますから、チーム内でも調整力が問われてきます。ですから、総合的な人間性や、良質なコミュニケーションを実行できるかどうかを注視して採用するようにしています。
育成・教育面をリードしている大屋さんにお聞きします。何か特別なプログラムやカリキュラムがあるのでしょうか？
【大屋】主体となるのは、やはりOJTになります。ただし、ディールズストラテジーでは、独特の役割を務めることになります。チームとしてもまだ成長途上の新しくて若い集団ですから、まず「どういうOJTを標準にするのか」を定めていくためのOff-JTにエネルギーを注いできました。
例えばマネージメント層の間では「どこまでをOJTで教え、何についてはあえて教えずに考えさせるようにするか」というものを共有するべく議論を重ねました。同時にOJTを受ける側のメンバーとも「マネージャー以上のクラスをどううまく使いこなして、効率よくOJTで学んでいくか。そのための準備とは何か」といった事柄を考えていったんです。こうして標準化の作業をすることで、OJTの高度化を継続的に進めています。
一方、Off-JTのほうはもともと人材育成に積極的なPwCですから、数十種類以上の研修カリキュラムが全社共通に存在しています。もちろん、ディールズストラテジー独自で組んだプログラムとして、専門家を招いたセミナーやワークショップも実施しています。
【長谷山】クロスボーダーのディールが全体の半分くらいに至るほど増えていることもあって、海外での研修カリキュラムへの参加チャンスが多いことも大きな魅力ですよね。
私自身、2年前に1週間の海外研修でギリシャへ行かせてもらい、ヨーロッパ各国から参加してくるPwCのメンバーとM&Aをはじめとする多様な経営テーマに関してケースワークを経験することが出来ました。また直近では語学研修として1カ月程度フィリピンにも行かせてもらっています。こうした研修は、自ら世界各地に足を向けていくことで、勉強はもちろん、グローバルなネットワーキングを充実させていく機会としても、とても有効だと感じています。
【松田】冒頭から繰り返しお伝えしてきたように、ディールズストラテジーは、戦略の面でも、ファイナンスやM&Aの面でも価値を提供して、クライアント企業の経営を変革し、企業価値の向上を実現していくというミッションを背負っています。1人のスーパーマンで達成できるような使命ではありませんから、我々のような多様性を持ったチームに、多くの企業が期待をしてくださっています。その結果、たった2年で当初目標を超えるほどの成果が上げられました。
クライアント経営陣のニーズが高度化してきている中で、切磋琢磨をしてきた結果、我々自身が高いレベルの仕事をこなせるだけの成長をしてこれたと自負しています。何よりの育成・教育効果は、まさにここにあります。どこにもない成長を実現できる土壌とチャンスが、ディールズストラテジーの任務には存在しています。ですから、是非多くの優秀な方に参画していただき、ともに日本企業の飛躍に役立って行ければと思っています。
インタビュー2
松田 克信
ディレクター
大学卒業後、都市銀行を経て大手総合系グローバルファームに入社。主に金融、M&A関連のコンサルティング案件を担った後、外資系戦略ファームへ転じ、企業の成長戦略の策定・実行およびM&A関連の案件に従事。その後、メガバンク系総研での戦略コンサルティングチーム立ち上げをリードした後、PwCアドバイザリーに参画。CxO支援、構造改革、M&A実行支援等々をリードしている。
大屋 直洋 氏
ディレクター
大学卒業後、都市銀行を経て大手会計系アドバイザリーファームに入社。主に事業再生やM&A関連業務に従事した後、外資系戦略ファームへ転じ、多様な業種を対象に戦略コンサルティングを担当した。その後、組織・人材開発サービスの事業会社を経て、PwCアドバイザリーに入社。M&A戦略の立案、ビジネス・デューデリジェンス、新規事業戦略等々、多様なテーマのプロジェクトに携わっている。
長谷山 京佑 氏
マネージャー
大学院修了後、アビームM&Aコンサルティング（後のマーバルパートナーズ）で、主にM&A関連のコンサルティングや財務アドバイザリー業務等に従事。2015年に同社がPwCアドバイザリーと経営統合したことからPwCアドバイザリーに参画。以後は通信・メディア・インターネット領域の企業を中心に、M&A関連の多様なプロジェクトに携わっている。
インタビュー1
鵜澤 覚 氏
ディレクター
大学卒業後、大手都市銀行を経て2001年にPwCアドバイザリーに入社。事業再生ビジネス黎明期の当時、いち早く編成された再生専任チームに参画。多用多彩な事業再生プロジェクトや関連するM&Aディールに携わった。2011年からの2年間はPwC英国法人に出向し、現地再生案件にアサインする一方、日系企業の買収先等に対する様々な支援も担った。現在はPwCアドバイザリーの事業再生部門にて、主に海外事業再生支援をリードしている。
齋藤 良司 氏
ディレクター
大学卒業後、大手都市銀行に入行。法人融資等に携わった後、実行支援特化の外資系コンサルティングファームへ転じ、定量目標にコミットしたハンズオンの業務改善プロジェクトを多数担った。2007年、PwCアドバイザリーに入社すると、一貫して事業再生案件に従事。PL効果創出に直結するオペレーション改善支援に強みを持ち、クライアントの業績V字回復に貢献している。
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