求められるCFOになるためのキャリア戦略

【後編】スタートアップの未来とCFOの役割----人材不足をどう乗り越えるか

＜CFO不足への処方箋＞

【中川】昨今CFO人材が以前より不足している印象がありますが、どう思われますでしょうか？またそれを踏まえて企業側はどんなCFOを採用するべきでしょうか？

【堅田】需給ギャップはより大きくなっていると感じています。この10年でスタートアップの資金調達額は10倍、資金調達に成功するスタートアップの数は3倍から4倍に増えたんじゃないかと思いますが、CFOの主な供給源である投資銀行や監査法人の採用人数はそんなに増えていません。

【星】スタートアップのCFOって、率直にリスクリターンプロファイルは良くないと思います。経済的なことだけでキャリアを考えたら、もっと良い選択肢があると思います。でも、私たちは皆、経済性のためだけに仕事しているわけじゃないですよね。社会性を含めたやりがいや自己の成長も大事にしていますし、キャリアを通じて成し遂げたいこともあります。
だからこそパーパスへの共感が非常に重要だと思います。スキルセットのみから入るべきではないですね。CFOの仕事は、究極的には営業的な側面の強い仕事であり、会社という存在・株式に関する魅力を、資本市場を中心に伝えていくことです。最低限のファイナンスのナレッジは必要ですが、それよりもコミュニケーション能力やリーダーシップ、胆力などのソフトスキルが重要だと思います。

【堅田】選ぶべき人物像としては、私も星さんがおっしゃる通りだと思います。さらに言うと、スタートアップの経営者は、CFOが本当に今、必要なのかどうかを立ち止まって考えたほうがよいのでは、と思うケースも散見されます。
また、CFOを目指す方から転職相談を受けたときに漠然と「スタートアップに行きたい」と言う方もいらっしゃいます。ただ、スタートアップという会社は存在しませんし、ステージや業種によっても求められる人物像は大きく異なります。やはり創業者や事業に共感できるかが大事なのではないでしょうか。

【星】会社のパーパスが自分に腹落ちしていなければ、言葉として絶対に熱く語れませんし、CFOとしてのパフォーマンスも発揮できません。事業への共感が強いことは本当に重要ですよね。

【堅田】はい。スタートアップの経営は「崖から飛び降りながら飛行機を組み立てる」ような仕事とよく言われますが、実際、大変なことや上手くいかないことの方が遥かに多いですよね。そんな中で、モチベーションを保ち続けられるかどうかは、事業やプロダクト、そして創業者のどちらか、できれば両方を本当に信じられるかどうかにかかっていると思います。
一方で、「CFOがいないと駄目」とか「CFOがいれば資金調達は楽」という幻想も間違っていると思います。特にアーリーステージであれば、創業者にしかできない売り込みがあります。創業者の代わりをできるようなスーパーCFOは存在しないので、実際アーリーステージでは、CEOが魅力的なピッチで投資家の関心を引き付けたあと、その後のデューディリジェンス対応や契約交渉を取り回すことができる管理部長のような人材の方が重要だったりもします。その上で、資本市場と対話するタイミングが近づいてきてから、ファイナンスに強い人を採用するという考え方もあると思います。

【星】同感です。堅田さんは、五常でのCFO職以外にも、社外取締役やエンジェル投資家として活動されているので、そういった会社さんは堅田さんのCFOとしての経験やケイパビリティをうまくレバレッジしていると思います。これが今の解に繋がりますし、堅田さんは実際にそれをやれているタイプだと思っています。

【中川】自社で必ずしもCFOを雇う必要はないということですね。

【星】はい。ただ、とはいえ絶対的に足りないので、解決策は大きく二つあるかなと思います。
一つ目はまさに中川さんに今回のような機会をいただいてますが、CFOというキャリアの魅力をもっと伝えること。大変ではありますが、こんなにエキサイティングな仕事は、なかなかないと思っています。その魅力を発信し続ければ、私たちの業界の仲間をどんどん増やすっていうことができるはずです。

【堅田】投資銀行や監査法人出身者の100人中100人がスタートアップに転職しましょうということではないですが、もっと割合が高まるといいなと思います。

【星】そうですよね。ただ、投資銀行バックグラウンドの人数も会計士バックグラウンドの人数も一定規模に限られており、グロースマーケットを取り巻く状況も影響して、スタートアップのCFOになってくれる人が短期的には増えにくい面はあるとは思います。
そのため、二つ目の方法としては、堅田さんのような現職のスタートアップCFOが一部他社をサポートすることも検討すべきかなと思います。もちろん本業に対するコミットメントは非常に重要だと思いますが、そういったケースが増えてもいいのではないかと思ってます。ラクスルの永見さんも、他社の経営に関与することによる成長機会は非常に大きいと仰っておりますし、私も同じ意見です。
私も、2024年12月に公表された、新しい福利厚生の提供を目指す株式会社HQの20億円の大型資金調達や 2025年1月の障害のイメージ変容と福祉を起点に新たな文化の創出を目指すヘラルボニーの大型調達を個人的に財務アドバイザーとして支援させて頂きました。
事業ステージやチーム次第ではありますが、外部からの支援としてエクイティストーリーのブラッシュアップをサポートすることや財務戦略の要諦ををダウンロードするとか、そういったことは十分に可能だと思います。今もそういったサービスを提供される会社さんもあられる理解ですが、もしかしたら、今後そういう存在がより増えていってもおかしくないですよね。

【中川】ファームで外部CFOサービスを提供するということですか？

【星】実質的な付加価値が大事なので、ファームか否かという形態はそこまで重要ではないかもしれません。例えば、大企業がファイナンスを行う際に、FA（ファイナンシャルアドバイザー）を付けてファイナンスします。M&AもFAが付いてやっていますよね。でも、なぜかスタートアップだと、CFOが孤軍奮闘するケースが多い印象です。
私自身も、堅田さんを含めた先輩や友人に相談することはあります。最低限の経験があっても不安は当然ありますし、複数の視点からのコメントをもらうことで、意思決定の精度が上がると思います。そういう意味で、外から支援する仕組みができても全然おかしくないと思いますし、あって良いと思っています。

【堅田】複数の会社への並行関与は、能力と同時に適性の有無も重要だと思います。私は向いていないと自覚しているので、社外取締役や株主として節目節目で適切な問いを投げかけたり、必要であれば人を繋ぐぐらいしかできてないんですけどね。
少し話は変わりますが、CFOは財務をつかさどる経営メンバーとして、経済合理的な人であるべきです。その経済合理的な人の気持ちを動かそうと思ったら、やはり経済合理性があるオファーを出さなければいけないと思います。ただ、残念ながら日本のCFOに付与されるストックオプションの割合はまだまだ低いのではないかという気はします。
スタートアップへの入社と、プライベートエクイティファンドやヘッジファンドでの勤務を同列に比較する必要はありませんが、仮にIPOやM&Aによる企業売却をしても住宅ローンの返済すら覚束ないような割合では寂しいですし、金銭的にも魅力あるパッケージがもっと増えるとよいですね。

【星】同感です。私たちも人間で、家庭やプライベートという生活もある中で、社会性と経済性を二項対立しないということが、堅田さんや私が求めていることだと思っています。プロフェッショナルとして適切な付加価値を提供した場合、それに対する適切な報酬を得ているべきだと私としても思います。

【堅田】エコシステム全体として、CFO人材をどのように育てていくのかも考えなきゃいけないのかなと思います。投資銀行で学んだハードスキルのうち、スタートアップの経営に直接的に役立つスキルはごく一部で、もはや気合と根性の方が役立っている気もします。難しい課題やわからないことを自分で調べ、もしくは専門家に聞いて解決する問題解決能力のベースが高いことが重要です。その上で、スタートアップのCFOとして役立つスキルを身につけるには、魅力的なCFOと一緒に働くのが近道なのかもしれません。

【星】同感です。私が堅田さんに様々なことを教えていただいたように、例えば、ヘラルボニーさんに私が提供できたことのように、思考の過程を丁寧に共有して、彼らのチームが次は自走できるようにする。それも一つのエコシステムを育てることにはなりますよね。
自社のチームのメンバーを育てるだけでなく、自分がノウハウを公開し、それが繋がっていくとスタートアップ全体のエコシステムとして大きくなると思います。堅田さんのやられているエンジェル投資や社外取締役、アドバイザー等もその派生形とも言えると思います。

＜今後のIPO市場とスタートアップの展望について＞

【中川】東証が2024年12月に「グロース市場における今後の対応」を発表し、スモールIPOに対して否定的な見解を示しました。 株価も低迷しており、IPOを延期するスタートアップが増えています。今後のスタートアップのIPO環境はどうなるとお考えでしょうか？

【星】難しい問いですね。資本市場の論理的に、スモールIPOは望ましくないという点は正しいと思います。ただ、スモールIPOをすべて否定することは、起業家のチャレンジを抑制するリスクもあり、全体最適になるのかは、正直まだわかりません。本当の問題はスモールであり続けることだと考えており、スタートアップにいる当事者としてはしっかり事業を成長させることが何より大事で、それができていれば結果としてスモールIPOではないIPOも出来ると思いますし、M&Aなどのオプションも増えていくんだと思います。

【堅田】我々はどちらも未上場企業に所属していますからね。評論家っぽくなると嫌なんですが、とはいえ私はライフネット生命と社外取締役をしているビザスクでIPOを経験し、スマートニュースでも上場準備をしていたので、その経験をもとにエコシステムの設計や制度論という観点からお話します。
前提として、未上場マーケットには、アセットオーナー（LP投資家）、アセットマネージャー（VC等）、投資先スタートアップというお金の流れがあり、アセットオーナーやVCがリターンを回収する逆方向のお金の流れの起点としてM&AとIPOが存在します。投資家にとってのExit（出口）ですね。
日本では時価総額が小さくてもIPOが可能なグロース市場という、世界的に見ても極めてユニークな環境があります。雑に言うと、これに最適化された形で、スタートアップのエコシステムが既に作られてきたのだと思います。
この状況で単にIPOの基準だけを引き上げるとリターンが出づらくなり、スタートアップに投資する際の目線が一気に厳しくなる可能性もあります。
個人的には、エコシステムを自然な形でアップデートするためには、スタートアップ同士または大企業によるスタートアップのM&Aがもっと増える必要があると思っています。例えばのれん償却に関する会計基準の見直しや、税制優遇も有効かもしれません。その結果として自然にIPOのサイズが大きくなるのではないかと思うので、単にスモールIPOが良いか悪いかみたいな議論だけするのはちょっと違う気がします。

【星】理論的に考えた理想の姿は、みんな分かっているとは思います。その上で、難しい現実にどう立ち向かっていくかという議論を深めていくべきだと思います。

【中川】そうですね。先日、SPEEDAのレポートで、2024年に設立されたファンドの総額が大幅に減少しているというデータがありました。VCファンドというアセットクラス自体が収益を上げられないと思われ始めているのかもしれません。スタートアップに流れる資金が減るというのは避けたいと思うのですが、この状況をどうすればよいか、ご意見いかがでしょうか。

【星】一つは失敗を許容することだと思っていて、何度でも挑戦できる、挑戦を応援する社会にしていくべきだと思います。シリアルアントレプレナーの方々はすごく活躍されていますよね。一回目の経験を経て、更に大活躍している。逆に言えば、一回目の挑戦がうまくいかなくても、その経験を活かして、二回目の挑戦は成功するかもしれません。どんどんチャレンジの回数を増やすシステムは必要ですよね。

【堅田】先ほどのCFOの必要性という話に結びつけると、上場時の時価総額が例えば500億未満であったとしても、それを見据えた株主構成にし、上場後の需給をきちんと考えたIPOの設計にする。一番重要なのは、株主とも協力しながら、上場後に自力で株価を上げていく準備を早いタイミングからしていくことだと思います。上場前の資金調達と上場後のIRは全く別の世界なので、経験者がもっとノウハウを共有するとか、機関投資家とVCとスタートアップが連携することが重要ではないでしょうか。
日本のVCの多くはその仕組み上、IPO後に株式を継続保有することができません。そのため、機関投資家による買い需要が不足するとVCによる売却によって株価は押し下げられ、個人投資家も離れていき、流動性も枯渇します。これにより新たな資金調達も困難になり、成長投資も難しくなる。
極端にデフォルメすると、こういった形でIPOゴールが繰り返され、個人投資家からVCへの価値移転が生じてきたという見方もできます。スタートアップが上場後も5年、10年と持続的に成長できる土壌をどう作るのかという視点を、我々皆で持ちたいですね。

【星】VCは立場上そういった経済合理性のもとに行動しますし、それはVCとして完全に正しいと思います。その上で、ファンド期限という時間的な制約が存在するのは事実なので、IPOだけを金科玉条とせずに状況次第ではセカンダリー等も選択肢としていくべきだと思います。IPO後も事業を伸ばせる準備や組織体制ができていない段階でストレッチして上場してしまうと、苦しまざるを得ないんだと思います。
私はあるプライム上場企業の財務戦略アドバイザーを務めさせて頂いておりますが、資本市場は本当に厳しい世界であり、常に株価がつく状況というのは本当に大変なプレッシャーだと感じております。資本市場は決して甘くないことを深く理解した上で、どういうタイミングで上場するのが最適なのか、本当に上場することが適切なのかを考えないといけないかなと思っています。これは堅田さんのように未上場と上場両方経験するとか、私のように上場企業の経営に深く関与しないとなかなか解像度が上がらない点ではありますが、IPO前後は大きく異なる世界であるのは純然たる事実です。

【堅田】本当ですね。恥ずかしながら、ライフネット生命の上場の時は、全然分かってなかったです。今考えると、もっとこうしておけば良かったという反省ばかり。

【星】シリアルCEOがこれだけ活躍するのと同じだと思うんです。堅田さんは反省を含め、様々なご経験を積んだからこそ、それを活かしてさらに活躍されている。僕のような後輩から見ていても、堅田さんのような人材が増えていかないといけないとすごく思いますね。

【中川】シリアルCFOが増えていくことが大事ですね。

＜CFOにとって重要なスキルとは＞

【中川】最後に、CFOとして重要なスキルについて教えてください。

【星】ハードスキルとして、ファイナンスの最低限の専門知識は不可欠です。 資金調達、事業計画策定、FP＆A、M&A、法務、税務など、幅広い知識とスキルが求められます。 一方で、ソフトスキルがより重要だと考えており、ソフトスキルとしては、コミュニケーション能力、リーダーシップ、胆力が重要です。 CFOは、経営陣や社員、投資家、金融機関など、様々なステークホルダーとコミュニケーションを取りながら、業務を遂行していく必要があります。 そのため、高いコミュニケーション能力、リーダーシップ、そして困難な状況にも臆することなく決断できる胆力が必要となります。
最後に一番強調したいのは、「パーパスへの共感」と、「気合と根性と胆力」です。 CFOは、会社のパーパスに共感し、その実現に貢献したいという強い思いを持つことが重要です。

【堅田】全部、星さんに言われちゃったな（笑）。もう一つ別の観点でお話しすると、CFOは特に外部のステークホルダーから、自社がどのように見られているかを冷静に一歩引いて観察し、その情報を社内にフィードバックする役割を担っていると感じています。つまり、スポークスパーソンもしくは通訳として、外部と社内のステークホルダーを繋ぐ存在であり続けることが重要だと思います。
この能力を一言で表現するのは難しいですが、複眼的な視点というのが適切かもしれません。その上で、組織として外部のステークホルダーからの信頼・信用を積み上げることが大切です。これがなければ、資金調達や採用はうまくいきませんし、エクイティだけでなく、デットによる資本調達の成否にも影響します。
企業が株主や社会に約束することを分かりやすく発信し、その約束の実現に向けて、一貫性ある経営判断を担保する存在でありたいと思います。

【中川】自社のパーパスに共感しつつも俯瞰して自社を見られるバランス感覚が重要ということですね。
本日は貴重なお話ありがとうございました。

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