画像:株式会社 経営共創基盤

株式会社 経営共創基盤

戦略策定はもとより、その実行段階においても長期にわたり深く関与し人やマネーも投じて価値の共創を実現する経営共創基盤(IGPI)は、これまでにも高い実績と、そのユニークなアプローチで注目されてきた。
「経営共創基盤でなければ解決できない」案件のみを厳選する姿勢も独特だが、近年では、それでもなお依頼が増え続けていることもあり、新たな人材の採用を積極的に行っていく方針だという。
では、どのような資質の持ち主が活躍をするのか。現場ではどのような動きが求められるのか。パートナーである岡田信一郎氏と、活躍中の若手マネジャー幣原明子氏に話を聞いた。

大手外資系コンサルティングファームにも在籍されていた岡田さんですが、経営共創基盤(以下、IGPI)と出会った時には、そのプロフェッショナリズムやリアリティの高さに驚いたのだと聞きました。それ以外にも、何か既存コンサルティングファームとの違いを感じ取られたのでしょうか?

【岡田】IGPIでは経営というものを、2×2のかけ算による4つの象限だと捉えています。事業と財務、そしてマーケット・エコノミーとポリティカル・エコノミーの4象限です。では、既存のコンサルティングファームは、この4つの内どこまでを扱っているかと言えば、1つあるいは、せいぜい2つくらいまでだと私は考えています。

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ところがIGPIは4象限のすべてをカバーしていました。そうしなければ経営を向上させたり、再生したりすることなど不可能だと、本気で考えているからで、その本気度合に驚いた訳です。

ただ、IGPIに出会う前の私は、様々なキャリアの選択肢も考えていました。

でも、例えばファンドは、基本的には安く買って財務レバレッジをかけることが大半の儲けの源泉であり、忠実義務も投資家に向いていて、本当に会社・事業を変えていきたいというなら正しい選択とはいえない。大組織の企画部門に行っても、独りで飛び込んでも何も変えられない。

一方で、コンサル出身者が多い企業では、社内コンサル的扱いになる。既存のベンチャーについては、凄い企業に出会えば良いが、その確率は極めて低く、また、そこで良いポジションを得られるわけではない。そんな中で、「IGPIで腕試しをしたい!」と強く思ったんです。

おそらく従来型の戦略系コンサルティングファームは「事業」や「マーケット・エコノミー」を重視し、向き合っているのではないかと思うのですが、「財務」や「ポリティカル・エコノミー」も同等に重要だということですね?

【岡田】もちろんです。例えば「成長スピードが鈍化したとはいえ、まだまだ元気な企業」ばかりを相手にするのであれば、目先の事業を変革して、マーケット・エコノミーでの成果を追いかけるだけでもいいのかもしれません。しかし、IGPIは規模や業種や経営上のテーマなどでクライアントを選んだりはしません。

むしろ瀕死の重傷を負っているような企業の再生を請け負うことの多い集団です。そうした状況にいる企業にとって、財務面での取り組みは不可欠。「その領域には対応していません」などと言っていたらその企業は倒れてしまうんです。

一方、経営状況の如何に関わらず、公共性の高いビジネスや規制業種、或いはクロスボーダーのM&Aなどにおいて重大な経営判断を行う場面では、必ずポリティカルな問題が浮上します。つまり、4象限すべてにおいてプロフェッショナルな働きができる集団だけが、どんなクライアントであっても、ともに経営を成長させ、変革していけるということ。IGPIはこれを体現していました。だから私も転職を決意したんです。

IGPIのそうした考え方やアプローチは、具体的にどのように行われているのでしょう?

【岡田】私がこれまで関わった印象深い案件のうちの1つが、現在関わっている関西国際空港と大阪国際(伊丹)空港の民営化プロジェクトです。この現場には私だけでなく、米国人のM&Aプロフェッショナル、弁護士、会計士という3人のIGPIプロフェッショナルを送り込んでいます。4象限をカバーしていくための当然の対応というわけです。

「既存コンサルティングファームとの違い」は他にもあります。一度でもコンサルティングを受ける側にまわってみればわかるはずですが、多くのクライアントサイドが抱いているコンサルのイメージは「頭はいいけれど提案をするだけで他人事。しかも期間限定でしか付き合わない」というものです。

必ずしもすべてがこの印象通りだとは言いませんが、完全に否定できるものでもないでしょう。しかしIGPIは、結果を出すことへコミットメントするスタイルのハンズオン経営支援をしているので、案件によっては人もお金も投じますし、長期に亘って密接に関わりながら大組織の変革からベンチャーの支援まで関わっています。

ちなみに私自身、新しいプロジェクトを担当することになった場合は、いつもそのクライアントのオフィスに近い町へ出向き、自分が住む場所を探すところから始めます。「限定された短期間だけ、その会社のオフィスを時々訪れる」などという中途半端なハンズオンはしない。やるからには住居も確保して、その会社の一員となって日々出勤をするんです。

先ほど説明した新関西国際空港の案件には、かれこれ3年関わり、その間、執行役員コンセッション推進部長の名刺も持って「出勤」しています。

国家プロジェクトであり、本邦初の超大型グローバル空港ディールに取り組まれている訳ですが、IGPIではどんな基準で案件を引き受けるかどうかを決定するのでしょう?

【岡田】例えば投資案件であれば、投資採算も大事ですが、それより大事なのは、自分がその会社の社長になって、長期に亘りリスクを背負いながらコミットしたいと思う人間が居るかどうかです。

IGPIの投資は、長期目線の自己投資であり、また経営当事者として投資だけでなく企業のマネジメントにも直接関与していくことを求められるので、「私がやります」という人間が投資検討し、投資後の経営を率いていく気概がなければやる意味がないんです。

投資案件に限らず、IGPIでは全員で共有している価値観を「八つの質問」というもので表現しています。

八つの質問

1. 心は自由であるか?
2. 逃げていないか?
3. 当事者・最高責任者の頭と心で考え、行動しているか?
4. 現実の成果に固執しているか?
5. 本質的な使命は何か?使命に忠実か?
6. 家族、友人、社会に対して誇れるか?
7. 仲間、顧客、ステークホルダーに対してフェアか?
8. 多様性と異質性に対して寛容か?

先ほど私が説明した内容は3つめの質問に当たると思いますが、それ以外の質問にも自問自答していき、私たちが「やる!」と決意する上での基準にしています。言い換えれば、八つの質問に「イエス」と答えられる挑戦ならば、相手が大きな会社だろうが小さかろうが関係ないですし、グローバルな案件かローカルな案件か、ということも関係ないんです。

まさに独自の価値観と手法で実績を上げているIGPIですが、ここではどのような人材が活躍するのでしょうか?

【岡田】CEOの冨山も申し上げたことと思いますが、「何らかの専門性を確立していながらも、常にプロ意識を合理と情理の双方にまたがって発揮していく人間」です。

冨山さんが持論としている「合理と情理」の考え方には、多くの支持者がいますが、実際にこの双方をまっとうしようとすれば、かなり大変だと思うのですが、どうお考えですか?

【岡田】大変か大変じゃないか、という質問ならば「ものすごく大変ですよ」とお答えします(笑)。合理のほうは、コンサルティングファームや投資銀行で活躍したことのある人ならば、すぐにでもその能力を発揮できるでしょうね。難関は情理のほうです。

平易な言葉で表現すれば、「人を巻き込み、動かしていく力や魅力」「高度なストレス耐性」「強靱な精神力」などなどが必要になる訳ですが、容易に身につくものでもありませんし、現場が変われば人も変わり、情理も変わります。

新関西国際空港は国100%の会社なので、公共と民間のバランスを取った人間技が必要です。以前私が投資に関与したバス会社のほうに行けば、毎日バスを運転して汗を流しているような人たちとともに働くことになります。合理の領域と違って正解は一つではないし、環境や局面次第で変化します。情理の領域で腕を上げていこうと思えば、ひたすら多様な経験を長期に亘って積み上げていくしかないんです。

けれども、私たちIGPIの人間はそれを面白いと感じる者たちなんです。IGPIでしか手に入らない成長が、まさにそこにあると思っているんです。そして、大変だからこそ、他のどこも真似できない価値につながっている。通常のファームならば、案件をコンペで獲得するケースも少なくないでしょう。しかし、IGPIの場合はほとんどコンペに参加しません。なぜなら、大半がIGPIご指名だからです。

コンサルタントの立ち位置を、医者を例に挙げて語るかたが多いと思いますが、それを引用するならば、「IGPIという病院でしか治せないもの」というのがある訳です。独自性が高いから、毎回のようにご指名でお話をいただく。ですから、私はIGPIのことを「1つの独立したジャンル、カテゴリーだ」と説明したりもします。「戦略系コンサル」や「IT系コンサル」などというジャンル分けがあるならば、「IGPI」は他のどれとも異なるジャンルなんだと捉えているんです。

では、最後にIGPIへの参画を望んでいる人に向けてメッセージをお願いします。

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【岡田】私たちは今後、ジャンルとしてのIGPIを体現する唯一の存在として、さらに成長をしていこうと考えています。シンガポールや上海に拠点を設け、すでにグローバルなプロジェクトやグローバルなクライアントとのおつき合いを始めていますが、その動きをさらに加速します。

そのためにも、現状を超える多様性やダイバーシティが必要だと考えていますし、IGPI自体が国籍や性別にとらわれずに多くの人にチャンスを提供できる体制を今よりもなお強化していきます。同時に、投資活動も強化します。ベンチャーへの投資だけでなく、公共的な組織やテーマにも積極的に取り組み、IGPIらしい長期に亘るコミットを展開するつもりです。

このような環境の中で、IGPIプロフェッショナルにとっては、通常の転職では巡り合えないような機会が現れたり、例えばIGPIが関与したベンチャーへの転身も応援しているし、実際に複数名がIGPIを卒業して大活躍している例もあります。

また、現在、複数の大学や国立の研究機関の技術を事業化していく仕組みを作っており、べンチャー指向が強く世の中を変えたいと思うならばそういった企業を自らの手で産み出していくという選択もあります。

こうして、従前よりも一層「IGPIでしか触れることの出来ないチャレンジ」が増えていく訳ですから、難しい事は言いません。腕に自信があるなら、そして多様な経験をタフに積み上げながら、合理と情理をまたぐマネジメント人材になろうというのなら、「まずはここに来い」と言いたいですね。

「やる気があります」という人間が皆、本当にやり切れるほど生やさしいことをしてはいませんが、「それでもやりたい。自信がある」という人にお会いできることを楽しみにしています。


マネジャー 幣原 明子 氏のインタビューに続く

プロフィール

写真:岡田 信一郎 氏

岡田 信一郎 氏
株式会社 経営共創基盤
パートナー マネージングディレクター

京都大学大学院(交通土木工学)修了後、日本道路公団を皮切りに、米国三菱信託銀行、アクセンチュア、マッコーリーキャピタル証券において、インフラビジネスに深く関与してきたが、偶然知ったIGPIが圧倒的なプロフェッショナリズムとリアリティを備えていたことに衝撃を受け、2009年に参画。その後は、インフラ分野を中心に戦略策定、再生・成長支援、M&Aアドバイザリー、投資業務等を担っている。日本PFI・PPP協会シニアアドバイザーであり、現在担当する関西国際空港および伊丹空港の民営化プロジェクトにおいては、新関西国際空港(株)の執行役員コンセッション推進部長として従事している。コロンビアビジネススクールMBA(フルブライト奨学生)

写真:幣原 明子 氏

幣原 明子 氏
株式会社 経営共創基盤
マネジャー

英国オックスフォード大学哲学・政治・経済学部を卒業後、監査法人プライスウォーターハウスクーパースのロンドンオフィスに入社。英国公認会計士(Association of Chartered Accountants会員)の資格を持ち、3年半の在籍期間中は主に上場企業の監査業務に従事してきた。日本へ帰国後、IGPIに参画。東南アジア関連プロジェクトやIGPIの自己投資案件等に携わり、短期間でマネジャーに昇格した。

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