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KPMG FAS #02への転職(求人・中途採用)

現職コンサルタントインタビュー

株式会社KPMG FAS

KPMG InternationalのメンバーファームであるKPMG Japanにおいて、M&A・事業再生・戦略・フォレンジックに係るサービスを展開するKPMG FAS。そのリストラクチャリング部門(事業再生)がさらなるサービスの向上を目指し人員拡充へと動き出している。
とりわけ事業変革や業務改善、再成長などを担うオペレーショナル・リストラクチャリングの領域には、クライアント企業からの期待値があらためて膨らんでいるとのこと。
そこでオペレーショナル・リストラクチャリングに係るサービスを中心的に提供しているパートナーの伊藤勇次氏とディレクターの名畑志帆氏に話を聞いた。オペレーショナル・リストラクチャリングに求められるミッションの内容と近年の傾向、そして今後参画する人材に対する期待などについて語ってもらった。

KPMG FASにおけるリストラクチャリング部門と、その中でのオペレーショナル・リストラクチャリングの役割について教えてください。

写真1:株式会社KPMG FAS/執行役員 パートナー<br />
ディールアドバイザリー 伊藤 勇次 氏

【伊藤】リストラクチャリング部門(以下、「RS」)では、再生局面にある、あるいは事業変革を必要とする企業に対してアドバイザリーサービスを提供していますが、近年、事業面の課題を抱えているケースがほとんどです。

財務数値を読み解き現状把握から改善施策の数値化を経て事業再生計画を策定する、KPMG FASがもともとの強みとしている「財務」の視点と、対象企業の事業を読み解き事業価値向上に直結する変革を支援する「戦略・オペレーション」の双方の視点から、対象企業の再生や再成長を支援しています。そのためにRSではディール、財務、オペレーションという3つの専門性を連携させながら、最適なサービスを構築していきます。

【名畑】その中で、文字通り、オペレーショナル・リストラクチャリング(以下、「OR」)では、より戦略・オペレーションにフォーカスしたリストラクチャリングに携わっています。ここでは、人員のリストラ、コスト削減にばかり重きを置くアプローチではなく、クライアントや対象企業の再成長につながる最適な収益向上アプローチを「戦略」「戦術」「業務」「インフラ」という重層構造の中で検討し、解決策の提示・実行までを支援していきます。

近年、KPMG FASのORに対する期待値がクライアント側で膨らんでいるのだと聞きましたが、どのような要因があるのでしょうか?

【伊藤】最も大きな要因は、ビジネスのサイクルがどんどん短くなっている、という潮流によるものです。いわゆるデジタライゼーションや日本の人口動態など様々な状況があいまって、企業を取り巻く経営環境は劇的に変化し、より一層厳しくなっています。そして、全ての企業が存続・維持・成長のためにビジネスの新しい打ち手にチャレンジする必要が生じています。企業と打ち手を一緒に考え、実行までをサポートする共創パートナーが必要となるわけです。

私はよく弊社メンバーに『「実行」ではなく「実効」こそが提供価値だ』と話します。一般的なコンサルティングファームが行う支援は、業務改革や組織再編の方針立案、ITシステムに関してはシステムの構築をゴールとしたサービスなどを提供します。私たちの提供価値と位置付けている「実効」は、読んで字のごとく効果につながるアクションと結果です。オペレーションの中身を知る専門家が、単なる改革施策を提案するだけでなく、その「効果創出」、すなわちキャッシュフローの創出や事業価値向上につなげるプロセスとその実行まで責任をもって支援します。

この数年で「変革のための手段」はどんどん増えてきていますが、再生局面にある企業はその存続の為に、その増殖する選択肢の中でどれが有効なのかを短期間で見極め、実行し、効果創出につなげなければいけません。我々はクライアントと共に実効性のあるアプローチの選択から効果創出まで協働する姿勢で臨んでいます。

【名畑】従来型のリストラクチャリングでは、レイターステージに進んでしまった企業の再生が主流だったこともあり、企業や我々RSの対応も対症療法的な性質になりがちでした。要はディールの実行や財務にメスを入れていく外科的な手法が多かったわけです。実は、ORでの協働を望んでくださる企業は、切羽詰まった状況のところばかりではありません。むしろ企業の再建ステージで言うレイターステージの手前のミドルステージやアーリーステージにある企業からご相談を受けることのほうがずっと多いです。

写真4:株式会社KPMG FAS/ディレクター<br />
ディールアドバイザリー 名畑 志帆 氏

クライアントの問題意識や危機感が、数年前に比べて高度化していますし、成長鈍化が始まる前の段階でも「このままではいけない」という危機感から自ら「変わろう」としている企業が増えています。危機的状況が起こる前に、先んじて治療を行うわけですから、外科的な措置というよりも内科的な専門性が問われますし、ディールや財務のことも踏まえながら戦略・オペレーションの本質も理解できるパートナーとして私たちを選んでくださる傾向が強まっているのだと自負しています。

「実行」よりも「実効」を望む企業に対して、ORはどういう立ち位置で関わっていくのでしょう?

【伊藤】ビジネスのサイクルが短くなったことに加え、企業側の問題意識が高まったことで、ミドルステージやアーリーステージの段階から「次なる再成長ステージ」へ向けた取り組みを開始する企業が増えました。一方で我々のクライアントは予算や時間に余裕がないことも多いため、外部のアドバイザーに丸投げせず「自分たちでやる」ことも求めています。

我々自身が高い実効能力を持つ必要がある一方で、常にクライアントとチームアップし協働しながら知識・経験を移植し、最終的にはクライアントが自律的に変革を推進しオペレーションを運営できるよう促す。そのような立ち位置で支援しています。

【名畑】最近では地方にある中規模企業のクライアントからも、主体的なご意向を伺うケースが増えています。例えば「M&Aによって現状の局面を打破し再成長していきたい」というお話をいただいたりしますが、問題はそのゴールと手段の明確化・具体化です。

「M&Aをするといっても何をどう進めれば良いのかわからない」「どういうプロセスをたどり、どのタイミングでどんな意思決定が問われるのかを知りたい」「実行後に本当に望む効果を得られるか疑問」といったリアルな相談に、M&Aというディール面だけでなく、より戦略・オペレーション面でお答えすることができるパートナーを多くの企業は求めているのだと思います。そして「仮説検証の段階から、ともに議論しながら一緒にやってくれるパートナーが必要」とおっしゃってくださる企業が多数です。

写真3:株式会社KPMG FAS/執行役員 パートナー<br />
ディールアドバイザリー 伊藤 勇次 氏

【伊藤】転職志望者から『ORにおける支援では財務のことはやらないのか?』とよく聞かれますが、再生局面においては、事業変革に伴う「投資」と「効果」を財務的視点で精査し、さらに企業全体のキャッシュフローや事業価値につなげて考えることが非常に重要となります。RSの会計士や銀行出身のメンバーと協業し、「財務×オペレーション」の両輪での支援を提供するRSの意義は非常に高いと考えています。

【名畑】伊藤が先ほど示した「実効」という優位性は、私たちRSのメンバーがいずれも、「財務」と「戦略・オペレーション」を数値という共通言語でつなげて考えることで成立しています。

「この打ち手を選択した時、その効果はいつ、どこのどういう数字に表れるのか」をとことん議論し尽すからこそ、オペレーション系人材(コンサル出身)、会計士、銀行出身者等の異なるバックグラウンドのメンバーがいい意味での化学反応を起こしながら課題解決に向かい協働し、最適な解を見つけ出すことが可能となるのです。

ファンドとのお仕事もあるのでしょうか?

【伊藤】PEファンドからご依頼を頂くケースも沢山あります。プレディール段階のデューデリジェンスに限らず、ポストディール段階のバリューアップや再成長に向けた戦略・戦術の策定、オペレーションの改革、経営管理の高度化などの支援を通じて、投資先企業の価値向上に貢献しています。

【名畑】私自身もポストディール段階でのご依頼を頂くケースが増えています。最近では、持株会社と傘下の事業会社の間に立って、組織・機能や業務の再設計に携わりました。また、買収後の経営管理高度化をミッションとして、データの可視化やKPIの構築などを担いました。

いわゆる総合系ファームのコンサルティングやハンズオン支援とは、何が違うのでしょう?

【伊藤】「ハンズオン」という言葉は当社でも使いますが、総合系ファームで言う「ハンズオン」とは、内容も質もかなり違います。一概には言い切れませんが、総合系ファームがハンズオンの対応をする場合、PMO的な立ち位置で支援をされるケースが多いと思います。

もちろんRSの業務として再生計画の策定・実行に係るPMO支援といったプロジェクトはありますが、最大の使命は先ほども触れた通り、現場レベルでの効果創出にコミットし、お客様が自走できるところまで現場レベルで支援していく事にあると思います。

また、私自身の前職などでの経験ですが、大手総合系ファームの場合、どうしてもクライアントは一定以上の規模で少なからず余力のある大企業に偏りがちです。我々は規模に関わらず再生、再成長の局面において変革を"切実に"望まれている企業と向き合っていく事がほとんどですから、我々に寄せられるプレッシャーもプロジェクトをやり遂げた後の達成感も大きく異なります。

【名畑】他のファームがハンズオンのアプローチをする場合、例えば1つの事業や部門内に閉じたプロジェクトを担当するケースが多いと思います。ORはむしろ、より経営寄りの目線と立ち位置から企業全体の再生・再成長にコミットすることが多いのではと思います。

人員拡充を目指すORが望む人材像とはどういうものなのでしょうか? やはりディール、財務、オペレーションの専門性は必須ということですか?

【伊藤】必ずしも3つの領域のすべてに精通している必要はありません。RSないしKPMG FASには多様な専門家が参画していますし、チームで連携しながら働く体制もできていますので、3つの領域のいずれか1つについて、一定の経験や知識をお持ちならば、十分活躍できますし、不足している部分はキャッチアップしていけます。

写真2:株式会社KPMG FAS/ディレクター<br />
ディールアドバイザリー 名畑 志帆 氏

【名畑】実際、RSでは様々なバックグラウンドや専門性を持ったメンバーが在籍しており、ダイバーシティに富んでいます。私のように事業会社出身で財務系アドバイザリーの世界で育ってきた人間もいれば、伊藤のように総合系ファームで戦略からITシステムの構築まで幅広いキャリアを積んだ人間もいますし、事業会社で経営企画やM&Aの最前線で経験を積んできたメンバーもいます。

専門性よりむしろ重要なのは、クライアントが抱えている様々な課題に直面した時、それがどのような課題であれ「解決したい」という意志を持ち、その経験を通じて「成長したい」と思えるかどうかだと思います。

【伊藤】私も好奇心と成長意欲の旺盛な方が活躍すると思っています。主体的に改革や再成長に携わりたいと望んでいるような方であれば、ORのみならず、財務やディールについての知識もどんどん吸収していけるでしょうし、クライアントや対象企業も多様ですから、レイターステージでのターンアラウンドから、アーリーおよびミドルステージでの再成長まで経験して、飛躍的に成長していただけると思います。

プロフィール

写真:伊藤 勇次 氏

伊藤 勇次 氏

執行役員 パートナー

ディールアドバイザリー

早稲田大学理工学部卒業後、大手外資系コンサルティングファームに入社。以後約20年間にわたり複数のファームで、主に製造業および流通業のコンサルティングに従事。戦略策定、中長期経営計画、事業開発、システム変革、業務変革など多様なテーマで実績を築いた後、KPMG FASに参画。再生・再成長ステージにある様々な企業規模のクライアントに対してオペレーショナル・リストラクチャリングに係るアドバイザリーを提供している。

写真:名畑 志帆 氏

名畑 志帆 氏

ディレクター

ディールアドバイザリー

大学卒業後、商社にて貿易業務のほか、人材育成業務に従事。経営コンサルタントとの協業による組織課題や改革の提言等にも携わった後、当時、アンダーセンのメンバーファームであった(株)グローバルマネジメントディレクションズに転じ、主にリストラクチャリング関連のアドバイザリーを担当。KPMGへの経営統合を経て、KPMG FASの一員となり、製造、小売、物流、不動産など幅広い業界と向き合い、中長期戦略や事業計画の策定、組織再編、経営管理の高度化支援など、多様なアドバイザリーを提供している。

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