コンサルティングファーム パートナーインタビュー

画像:デロイト トーマツ アンカー マネジメント株式会社

デロイト トーマツ アンカー マネジメント株式会社

2013年に設立され、翌2014年にはデロイト トーマツ グループの 一員となったデロイト トーマツ アンカー マネジメント。「有事」の企業に対し、実効性ある経営支援を提供するオンリー・ワンの 存在となることを目指す同社は、これまで短期間の内にリーダー層を中心に 人員を拡充してきたが、今般、企業からの期待値が急速に高まる状況も伴い、次期リーダー層ともいえる若手人材採用を開始。日本発の組織としては、なかなか確立されてこなかった実践ベースの 「有事」経営再生だが、いよいよこの領域に参画できる扉が開かれたともいえる。
そこで、設立者であり共同代表を務める沖本普紀、石坂弘紀の両氏に話を聞いた。デロイト トーマツ アンカー マネジメントの独自性とは何なのか?今後参画するメンバーに何を求めるのか?

「有事に強いプロ集団」を日本で立ち上げ、確立していく
「有事」における企業経営領域で「F1チームのような集団」となる

「経営上の諸問題で困っている企業に自ら飛び込んで、問題解決を実行していくような姿勢。これを軸として保有し、強固な実践力を誇っている集団というのが、欧米にはあります。北米におけるアリックスパートナーズ(以下、アリックス)はその代表的存在だといえるでしょう。私も沖本も、アリックスのこの姿勢に共感をしたことから、同社の日本法人に参画し、ともに戦ってきました」(石坂氏)

2013年にアンカー マネジメント社を設立した石坂氏・沖本氏は、かつてアリックスに所属し、ともにLDH(旧ライブドア)の経営再生に深く関わってきた間柄。ここでの縁もあって、創業へとつながっていったことになる。ではなぜあらためて創業をしたのか?

「経営上の問題に見舞われた"有事の日本企業"を着実に立ち直らせていくには、どうしても日本発の組織が必要だと考えたからです」(沖本氏)

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米国や欧州に本社を持つ組織の場合、グローバルな市場環境の変化など、様々な要因によって日本での事業展開が左右されやすくなる危険性が伴う。

日本流の経営に深く根ざし、なおかつ市場環境に関わりなく変革や再生実現を提供していける集団を日本人によって形成し、そのビジネスモデルを確立することができたならば、多くの日本企業に貢献できる......両氏が起業した背景には、こうした思いがあったのだ。だが、沖本氏は言う。アンカー マネジメントが志した事業モデルは、非常に確立するのが難しい、と。

「設立当初は、私と石坂の2人だけでした。それでもアリックス時代など、私たちの過去の実績を評価してくださる企業から相談や要請をいただくことができていたのです。ところがある日、某企業から石坂・沖本の2人がCEOやCFOとなって入り込み、経営の再生をしてくれないか、というオファーが来てしまった。

本格的に再生を実現させようと思ったら、どちらか1人だけというわけにはいきません。どうしても2人が同時にその会社に入っていく必要があるけれども、それではアンカー マネジメントは空き家になってしまう(苦笑)。一定水準まで組織の規模を拡大し、なおかつ質を高く維持していく必要性を強烈に感じたんです」(沖本氏)

「ほぼ同じタイミングで、デロイト トーマツ グループから『相互補完の関係で一緒に』というお話をいただいた。沖本が示したように組織を高水準で大きくする方向性においても、非常に有効な関係を築けると思いましたし、デロイト トーマツ グループが保有するリソースが案件の初期段階で大きな役割を果たしてくれることにもなる。そこで、あらためてデロイト トーマツ アンカー マネジメント(以下、DTAM)として再始動することを決めたわけです」(石坂氏)

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石坂氏によれば、どんな案件であろうとも、その初期段階では従来型コンサルティングに近いアプローチは必要となる。その時点において、世界屈指のネットワークとノウハウ、実績を持ち、専門性の高い優秀なメンバーを保有するデロイト トーマツ グループとリンクできれば、顧客企業の期待にも確実に応えていけるというわけだ。一方、先に沖本氏が指摘した「事業モデル確立の難しさ」には他の側面もあるという。

「私たちDTAMは、従来とは異なる経営上のアプローチが必要な状況を『有事』と呼び、そうした企業に特化したハンズオンの経営支援をCRO(チーフ・リストラクチャリング・オフィサー)サービス等によって展開していますが、これらが『過去にまったく例のないもの』だとは思っていません。

同様の事業モデルを打ち立てた組織が他にも1つ、2つ存在しています。ある意味、非常に敬意をもって、そうしたところの実情を探ってもいきました。ところが、よくよく実態を知っていくと、どうしてもハンズオンの経営支援以外の事業による収益にも頼らざるを得なくなっている点が見えてきたんです」(沖本氏)

DTAMが「有事」の経営支援の核として展開するCROサービスは、企業再編・再生の専門家=CROを派遣し、顧客企業の経営を内部から変革していくスタイル。リストラクチャリング戦略の一環として、事業戦略の策定から実行、債務リストラクチャリングの実行、債権者との交渉などなども手がけていき、再編・再生が実現した暁に対価を得る仕組みだ。

通常の戦略コンサルティング案件等に比べ、時間的制約も長期に及ぶため、決して効率の良い収益構造とはなりにくい。単独組織でこれを維持しようとすれば、どうしても既存のコンサル・フィーやデューデリジェンスによるフィーで収益を補っていく傾向になりやすい、というのだ。

「しかし、DTAMとして再始動した我々にはデロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリーをはじめとする力強い後ろ盾が生まれました。これにより、自動車の世界で例えれば、私たちはF1カーの開発だけに集中することができる。大きな収益源となる一般車両の開発や改善はグループのメンバーが引き受けてくれます。

おかげでDTAMは、目先の収益に翻弄されることなく、専門分野をとことん突き詰めていくことができる。もちろん、そうして生まれた成果をグループに還元していくことで、私たちの存在意義も生まれる、というわけです」(石坂氏)

プロフィール

写真:沖本 普紀 氏

沖本 普紀 氏
代表取締役 マネージングディレクター

一橋大学商学部卒業後、富士銀行(現みずほ銀行)で企画業務・不動産投融資・企業金融を経験。その後、A.T.カーニーにて主に金融機関向け戦略コンサルティングに従事。1999年、ソフトバンクファイナンス(現SBIホールディングス)執行役員に就任すると、合弁事業立ち上げや投資先上場会社の再建に携わった。その後も、ソフトウェア・ベンチャー企業のCFOとして上場に成功するなど、複数の事業会社で実績を上げた後、2008年にアリックスパートナーズ参画。LDH(旧ライブドア)の財務リストラクチャリングや、アジア国営航空会社の経営再建などの案件を担った後、2013年10月、石坂弘紀氏とともにアンカー・マネジメントを設立し、共同代表に就任した。1992年ノースウェスタン大学ケロッグ校にてMBA取得。著書に『企業再生プロフェッショナル』(日本経済新聞)などがある。

写真:/石坂 弘紀 氏

石坂 弘紀 氏
代表取締役 マネージングディレクター

東京大学法学部卒業後、通商産業省(現経済産業省)入省。主に不良債権問題解決に関わる制度改正や各種経済対策立案に携わった。2004年、産業再生機構に出向すると上場製造業の海外部門(中国、インドネシア、ブラジルなど)からの全面撤退を統括し、短期間で全面的成功を獲得。2006年に参画したアリックスパートナーズではLDH(旧ライブドア)の再生を担い、そのまま留まって2007年には同社代表取締役社長に就任して、事業再生・大規模訴訟対応などを通じ、大幅な株主還元に成功した。その後、原子力損害賠償支援機構での参与就任を経て、2013年10月、沖本普紀とともにアンカー・マネジメントを設立し、共同代表に就任した。2003年コロンビア大学ロースクール卒業(LLM)、ニューヨーク州弁護士資格を保有。著書に『民事再生法を活かす鍵』(きんざい)などがある。

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