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CTOインタビュー ニッセイ・ウェルス生命保険 IT本部 副本部長 CTO 加藤 昭仁 氏

CxOインタビュー

加藤 昭仁 氏

銀行や証券会社の金融機関窓販チャネルで高い実績を築いてきたニッセイ・ウェルス生命保険(旧マスミューチュアル生命)は、シニア富裕層に強い保険会社として独自のプレゼンスを示してきた。
そして2018年5月、同社は日本生命と経営統合し、2019年1月より、社名もニッセイ・ウェルス生命保険と改めた。
加藤昭仁氏は、かつて外資大手のチューリッヒ保険でシステム開発・運用部門をリード。ニッセイ・ウェルス生命に転じてからも一貫してシステムの企画・運用・管理を担い、CTOに就任した人物。
はたして保険業界のCTOとしてどのようなこだわりを持ち、その役割をどう捉えているのか、いつもの15の質問を通して答えてもらった。

加藤 昭仁 氏
ニッセイ・ウェルス生命保険株式会社
IT本部 副本部長 CTO
https://www.nw-life.co.jp

1970年、茨城県出身。神奈川工科大学工学部を卒業後、プロミス(現SMBCコンシューマーファイナンス)に入社。ITシステム部門に約12年間従事した後、チューリッヒ保険へ転じ、インフラ領域担当等を経てIT統括本部の副本部長を務めた。そして日本IBMのコンサルティング部隊で大手保険会社を対象にしたコンサルティングに携わった後、2016年にニッセイ・ウェルス生命保険へ。システム全般を統括する役割を担う。

[1]自己紹介をお願いします

学生時代からITに関わる仕事を志向していた私ですが、1990年代半ばの日本は、バブルがはじけた影響もあって、就職氷河期と言われていました。ですから、大手IT企業やベンダーに入りたくても、なかなか叶わない状況だったのですが、他方で消費者金融企業は不況時におけるそもそもの強みばかりでなく、自動契約機の普及によって業績を急速に伸ばしていたんです。私としては独自のテクノロジー活用に魅力を感じたこともあり、プロミス(現SMBCコンシューマーファイナンス)に入社し、IT部門の一員として経験を積んでいきました。

急成長する業界のトップ集団で先進的な技術に一通り触れたことは、その後の私にとっても大きな財産となったのですが、グレーゾーン金利の問題などが徐々に指摘され始める中で、業界全体がビジネスモデルの修正を求められるようになり、各社、メガバンクグループ等との連携関係を年々強化していくようになりました。

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特に不満を感じたわけではなく、任されている仕事にもやりがいを感じてはいたのですが、業界再編の中、異なるフィールドで経験を積んでも良いのではないかと、徐々に考えるようになり、チューリッヒ保険への転職を決めたのです。

同じ金融業界とはいっても、まったく異なるビジネスモデルの保険会社。しかも典型的な日本企業文化ともいえる環境から外資系企業への転職でしたから、当初は相当戸惑いを感じていました。それでもインフラ領域の一担当者からスタートをして、運用面の部門長、開発の部門長を経て、最後はIT統括本部の副本部長までやらせてもらうことができました。この時期にCTO的な役割を経験できたことが、後々非常に役立っていると思います。

また、この時期に結構タフな役目も経験しましたので、マネージメントや経営というものをきちんと学ばなければ、という意識も芽生えていきました。そうなるとこれまで事業会社の一員としての経験しか持っていないことが気になるようになり、違う立ち位置で学べる環境を望む気持ちも膨らんでいったんです。そうして決意したのがIBMへの転職でした。

それまでプロミスで12年間、チューリッヒで9年間を過ごしたのに比べ、IBMにいた期間はごく短いのですが、コンサルタントとして主に日本の保険会社の経営層と向き合えたことは大きな学びになりました。組織の内側にいたらかえって見えづらい経営上の問題点の存在にも、外側にまわったことで気づくことができたのです。そうそうたる企業の経営陣を相手にコンサルティングを行っていくわけですから、ありきたりのインサイトや提案では通用しません。大いに鍛えてもらえた1年間でした。

そして2016年、ニッセイ・ウェルス生命(旧マスミューチュアル生命)からシステム管理部門の部門長就任のオファーをいただき、入社を決め、システム全般に関わりながら、経営にコミットする仕事を担うようになっています。

[2]現在の社内での役割について教えてください

ニッセイ・ウェルス生命が旧マスミューチュアル生命の時には、シニアの富裕層にフォーカスをした特徴的なビジネスモデルを全面に押し出していましたし、基本的な方向性は今も変わっていないのですが、日本生命のグループ傘下に入ったことで、販売チャネル拡大を通じ、今まで以上に顧客層を広げることが、社としてのミッションになっています。事業規模は急速に拡大し、成長スピードも加速しているわけですが、CTOとして私が果たすべき役割は、そうした急拡大に耐えうるシステムと仕組みと組織の確立を達成することにあります。

保険会社のテクノロジー・オフィサーということから、最近話題のインシュアテックという先端動向について話を聞かれることもあるのですが、そうした技術面の課題以上に、経営上の地盤固めにおいて、CTOとしてどう貢献していけるか、というのが現状の私のミッションだと捉えています。

[3]小中学生時代はどんなお子さんだったのでしょう?

絵に描いたような「ガキ大将」だったと思います。自分で言うのも難ですが、やんちゃ坊主でろくに勉強をしなかったくせに成績も良かったですし、人をとりまとめるような役割が子どもの頃から好きだったこともあり、学級委員長など「長」の付く役職はたいてい経験しました。中学に進んで、ハンドボール部に入ってからも、同じようなポジションにいましたが、茨城という土地柄、ヤンキー気質の中高生も多く(笑)、そういう連中にも多少は染まっていきながら、ガキ大将キャラを続けていました。

[4]高校、大学時代はどのような学生でしたか?

中学に通う頃からバンド活動を始めたのですが、高校に入ってからはすっかり夢中になりました。大学進学を考える時にも、真剣に音大を目指そうかと思ったほどでした。本当に真面目に自分の将来を考えた結果「どうしてもミュージシャンになりたい」というよりは「どんな形でもいいから、音楽に関わる仕事に就きたい」というのが自分の望みなのだと認識し、それもあってITに携わる道を模索するようになったんです。

工科大学の工学部に行ったのも、コンピュータサイエンスが好きだったから、というよりは、IT技術で音楽の世界に関わりたかったからです。最初の自己紹介ではあえて言いませんでしたが、就活でもレコード会社などを受けたりしていたんです。しかし、ろくに大学に通わず、当然成績もパッとしませんでしたし、冒頭でも言いましたように当時の日本が不況だったこともあって、プロミスへ入社したんです。

[5]ご自身の専門性をいつごろ決めたのでしょうか? その理由についても教えてください

今申し上げたような学生時代でしたから、本当の意味でIT技術の領域でプロフェッショナルになろうと志したのは、プロミスに入社してからです。とはいえ、これも冒頭でお話したように、非常に面白い経験を積める時期に入社していたこともあり、没頭していきました。セミナーなどにも積極的に参加しましたし、端末機を初期化して、それを自力で復元していくような自主学習もしていったんです。

[6]専門的スキルは主にどこで獲得したのですか?

企業のITシステムを開発・運用・管理していくスキルについては、プロミスで学び始めたわけですが、それがようやく実になっていったのはチューリッヒ時代だと思います。

[7]リーダーシップやマネージメントに関する経験やスキルは、いつ、どこで獲得したのでしょう?

間違いなくチューリッヒにいた9年間でマネージメントの難しさや醍醐味を体感し、リーダーシップも含めて、少しずつ身につけていきました。運用部門や開発部門など、同じIT分野でも異なる複数の部門を任されたこと、そして最終的にCTOに近い役割を経験できたことが非常に大きかったですね。

[8]キャリア形成上の転機があったとすれば、それはいつのことですか?

これもチューリッヒ時代です。今と違って、2000年代の日本にはまだ終身雇用が当たり前だった時代の価値観が根づいていましたし、プロミス時代の私もまた、定年まで働くのが当然だと思っているところがあったので、転職をしたこと自体が大きな転機でした。しかも、まったく企業カルチャーの異なる外資系への転職でしたから、入社してしばらくはカルチャーショック的な戸惑いの連続でした。

また、英語を使ってビジネスをするのも初めてでしたし「与えられた仕事」だけでなく、自ら動いて仕事を獲りに行くような働き方が許される環境も初めてだったんです。ただし、この働き方は私には合っていました。自分の心にスイッチさえ入ればとことんやるのが自分流でしたので、途中からは伸び伸びと働くことが出来ました。

[9]強く印象に残っている試練やストレッチの経験について教えてください

チューリッヒに入って数年後、システム開発の部門長になった時です。世の中的にも、リーマンショックによる大打撃からどう立ち直るかが業種を超えてテーマになっていた時期でした。チューリッヒもまた経営上のコストをドラスティックに削減していくことが急務となり、私にも人件費削減というミッションが課せられたのです。システム開発やシステム基盤運用領域のニアショア・オフショア化も推進しましたが、それだけでは目標とするコスト削減には届かず、苦渋の決断で社員に退職してもらうための交渉を1人ひとりとすることになったのです。

こうなれば技術云々という話ではありません。問われるのは胆力であり、メンタルの強さ。経営方針に紐付いてマネージメントを行い、リーダーとして動く上では、こうした組織上の難しい問題にも正面から向き合わなければいけないんだということを痛切に感じました。

CTO的な立場になり、技術と経営の連携を強化して会社を強くしていく、という仕事はたしかに醍醐味のあるものではあるけれども、会社の業績はいつも良いとは限らない。業績好調の時ならば、マネージメントは簡単です。本当の意味でリーダーがその資質を問われるのは、会社全体が良くない時。その時、どれだけの成果を上げ、なおかつメンバー個々に責任を果たしていくかが、重く問われる立場なのだということを、この時、強く心に刻みつけたんです。

[10]影響を受けた先輩や、師匠といえるかたはいらっしゃいますか?

これまでに出会ったすべてのかたから影響を受け、学ばせてもらいましたが、誰か1人を挙げるとするならば、プロミス在籍時に出会ったCIOのかたです。当時のプロミスはほとんどが生え抜き社員で構成されていたのですが、ある時IBMにいたかたがCIOとして入ってきて、その視野の広さに驚かされたんです。

誰もが目の前にある自分の仕事にばかり気持ちが行きがちな中で、この人が示す視点の客観性や大きさに、非常に刺激を受けました。そして、やはり外の世界を知っているかたでもありましたから、その後私が転機を迎えるたびに相談に乗ってもらい、今でもおつきあいをさせていただいています。

[11]座右の銘や、独自の哲学などをお持ちですか?

特に座右の銘というほどではないのですが「他山の石」という言葉は、よく意識をしています。どんな仕事に就いていても学ぶことは重要だと思うのですが、それは何も本を読んだり、セミナーに行ったりすることばかりではなく、周囲の意見や自分に対する声なども、学びの源になる。そう考えています。

[12]感動し、影響を受けた本や映画などがあれば教えてください

話題になってから10年以上が経過していますが、いまだに『生協の白石さん』(講談社刊)を開くと、相手を的確に捉える感度の素晴らしさに感動しますし、採用面接の折などは多少意識しながらコミュニケーションをしたりもします。

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もう1つ、とりわけ私にとって大きな1冊がジョン・コッターの書いた『カモメになったペンギン』(ダイヤモンド社刊)です。
この本は、チューリッヒ時代に当時の社長がトランスフォーメーションを成功させるためのツールとして使用された本で社員全員に配って読ませたり、映像にして見せたりしていました。
私もこの本から多種多様な社員をリードして企業変革をする手法を学び、共感したので、今でもマネージメントスタイルの一部として参考にしています。

[13]CxOというキャリアの将来性や、今後期待される役割について、どうお考えですか?

CxOは、今後も間違いなく企業経営に不可欠な存在であり続けると思います。専門性と経営に関わるナレッジとをかけ算して、企業の成長に貢献していく役割は、なくなることはないでしょうね。ただし、すべてのCxOがこの先も今と変わらない位置づけで存続するかどうかはわかりません。常にビジネスの主流となる要素は変化しますから、その時のトレンドに合わせて新しく登場してくるCxOもあるでしょうし、現在のCMOとCIOのように役割がどんどん接近していき、場合によっては1人のオフィサーが兼務するようなケースも出てくるでしょう。

また、広い意味でのテクノロジーをベースにするCTOは今後も重要な位置づけでいるとは思いますが、問われるテクノロジーがIT一辺倒ではなくなるだろうとも考えています。言い換えればCxOに就任した人間も日々アップデートしていく必要があるということです。

[14]ご自身の今後のキャリアビジョンについて教えてください

とにかく単なるIT分野のマネージャーではなく、経営にコミットする存在としてプレゼンスを高めていきたいと考えています。今以上にこの会社の経営にダイレクトにインパクトが出せる人間になっていかなければいけない、と思い続けているんです。また、私のこれまでのキャリアはすべて大企業で培ったものでしたが、今いるニッセイ・ウェルス生命保険はリーディングカンパニーをバックボーンに持ちながらも、ベンチャーと変わらない自由度と機動力とで成果を生み出せる集団です。今までに得てきた経験を活かしつつ、私自身も新たな学びを得ながら、皆と成長していければと願っています。

[15]若い方々へメッセージ、アドバイスをお願いします

伝えたいことは2つあります。1つは、業務から得られるスキルアップが限定的なものでしかない、という事実を心得ておいてほしい、というもの。例えばCTOを目指すというのであれば、もちろん技術に関する知識やスキルは大切ですし、その多くは眼前の業務を通じてでも育てていくことはできるでしょう。しかし、与えられた環境で学べることには限りがありますから、どこまで自主的に貪欲に学びを外に求めていけるかが問われます。

そしてそれ以上に、技術だけではCTOの役割は果たせないということを知っておいてほしい。私自身、事業会社のIT担当というワクの中では学べないものを求めて、IBMへ転職をしました。環境を変え、視点を変え、向き合う対象を変えるだけで、まったく違う景色が見えてくるのだということを理解してくれたらいいなと思います。もちろん、転職するばかりが有効とは限りません。例えば技術の仕事をしながら、マーケティングの領域に踏み込んでみたり、国内の事業に携わりつつもグローバルな市場にアンテナを立ててみたり、やれることはいくらでもあると思うのです。

伝えたいことの2つめは、評価は成果でしか計れない、という現実も知って欲しいということです。特に技術職に就いている人たちは、営業職とは違うのだから数字とは関係ない、と思ってしまいがちですが、もしも将来的に経営に携わることを目指しているのならば、所属する部門や任されている職務に関係なく、数字、すなわち結果に責任を感じながら働くべきだと思っています。

アマチュアスポーツの世界ならば「負けはしたものの、良い試合をした」ということで評価してもらえるかもしれませんが、私たちはプロフェッショナルですし、勝つことを目指したチームにいます。技術職であろうとバックオフィスであろうと、すべての人間が戦略的に勝つために自分の役割を認識し、得点に貢献していくべき。そういう意識で臨めば、経営を担える立場になった時、日々の積み重ねが大いに役立ってくるはずだと信じています。ぜひ、点をあげられるプレイヤーとして経営者意識で精進してください。

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