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メットライフ生命保険 注目企業インタビュー

注目企業インタビュー

メットライフ生命保険株式会社

日本における外資系生命保険会社として随一の歴史を持つメットライフ生命保険は、2019年、世界各地で経営変革を成し遂げてきたエリック・クラフェイン氏を新CEOに迎えさらなる成長へ向けて走り出している。
その中でとりわけ強化を進めているのがPM部門だ。
部署横断型の大規模プロジェクトを含む戦略的案件の数々に携わりマネジメントを通じてコミットする部隊である。
そこで同部門を統括するヴァイスプレジデントの松山雅樹氏にメットライフにおけるPMの存在意義や、今後参画してくる人材への期待について話を聞いた。

人生100年時代を迎えた日本だからこそ

保険業には挑戦できる機会が次々に生まれている

今さら言うまでもなく、メットライフは米国最大の生命保険会社であり、世界の保険産業をリードするグローバルカンパニー。その中で日本法人の活動はどのような位置づけにあるのだろうか?
「売上だけを見ても、メットライフのグローバルネットワーク内で群を抜いており、本国アメリカに次ぐナンバー2のポジションにいるのが私たち日本のメットライフ生命です。しかも日本は生命保険、医療保険、年金保険などフルラインで事業を展開していますし、チャネルについても直販、代理店、オンラインなどがしっかり機能してもいます。そうした実績とカバレッジ、これまでの歴史等々がグループ内で高く評価されていることからも、いわゆる"外資系企業の日本拠点"とは一線を画す主体性ある経営を実現しています」

そう語るのはメットライフ生命でポートフォリオマネジメントおよびビジネスアーキテクチャーを担当する執行役員・松山雅樹氏。加えて松山氏は、エリック・クラフェインCEOによる新体制になってからのさらなる進化も強調する。

「『ローカル(日本法人)が独自判断し、コミットする姿勢で自らのビジネスをドライブし、それをグローバルが支えていく』という関係性は以前からあったのですが、現体制になってからこの傾向が明確に強まりました。私たちとしてみれば自由でやりやすい環境がさらに進展し、オーナーシップと誇りをもって自分たちの仕事に没頭できるようになっているんです」

しかし、世界屈指の高い実績を上げてきた日本は、超高齢・人口減少社会へと突入。それゆえに、「あらゆる業種の企業が国内市場に依存できない状況を迎え、とりわけ保険業では死活問題になっている......」といった認識も広がっている。メットライフ生命はこの実情をどう捉えているのだろう?

「少子化が進み人口減少が始まっていることは事実として受け止めています。しかし、それがイコール"成長を阻害する問題点"なのかというと、私たちはそう捉えてはいません。1つには当社の市場シェアが決してドミナントではないということ。つまり、他よりも優れた事業やサービスを当社が実施すれば、お客様は選んでくださる。今後成長していける可能性は決してシュリンクしていないのです。さらにもう1つ、日本は確かに超高齢化社会ですが、同時に長寿の国でもあります。いわゆる"人生100年"時代に相応しい、他国にも例を見ないようなサービスを展開することができたなら、メットライフが成長を勝ち取るばかりでなく、高齢化に向かう他の先進国にも保険の新たな可能性を示していき、多方面の社会に貢献していく余地も十分あるのだと考えているんです」

まさに"課題先進国ニッポン"にはトライアルの機会があり、そこでのチャレンジがグローバルにも影響力を持ち得る。そのことを、チャンスとして捉えているというわけだ。

「人生100年時代に、病にならないために人はどうすべきか。そのとき保険はどういう支え方ができるか。あるいは病になった時の備えとして、今までになかったような価値をどう形にしていくか。私たちは、そういう発想で次々に新たなチャレンジを実行しているんです」

そこで同社では、積極的に新規サービス立ち上げや、業務効率改善などを目標にしたプロジェクトが組まれるようになったというが、その段階で問われ始めたのが、「各プロジェクトをより確実にゴールに持っていくためのアプローチ」だと松山氏。そしてそれが「プロジェクトを最適にマネジメントしていく部隊」の誕生と活躍とを生み出したというわけだ。

戦略的プロジェクトの現場に深く携わりながら

マネジメントにコミットするのがPMというロール

松山氏によれば、メットライフに誕生した「PM」というタイトルの役割は複合的だ。いわゆる社内コンサル的な機能として、新たな可能性の追求を提案し、プロジェクトの方向性自体を決定づける場面において重要な存在となる一方で、基本的には実際のプロジェクトを統括していくプロマネとして活動を行い、なおかつ部門横断型プロジェクトにおいてはステークホルダーマネジメントの担い手も務めているというのである。

「年間70〜80ものプロジェクトが毎年進行している。そんな保険会社なんて他にはなかなかないでしょうね。それくらい、既存部門による単体の活動以外の挑戦に意欲的だということです。しかし、冒頭でお話をしたように、日本におけるメットライフはフルラインでフルチャネル。つまり多様なフィールドやチャネルで様々な営みが常に動いているだけに、"従来とは違うこと"あるいは"今まであったものを改善・進化させていくこと"に挑もうとすれば、非常に複雑な構造のもとで臨機応変なオペレートをしていかなければいけません。ましてや複数の既存部門にまたがるテーマを、多くの部署が連携してゴールを目指していくような横断型プロジェクトとなれば、なおのこと難易度は上がっていきます。そこで、ニュートラルな立ち位置からプロジェクトにコミットしていく存在として、PMという存在が必要かつ重要だということになっているんです」

例えば営業などのフロント部門だけでなく、マーケティングなどを担うミドルオフィス、あるいは経営管理などを担うバックオフィスなども同時関わっていくプロジェクトともなれば、同じ企業内であってもそれぞれの言い分が発生する。時にはグローバルなメットライフの拠点も絡むし、外部パートナーも絡んでくる。こうした多様性の高いステークホルダーの集合体をまとめ上げ、同一の価値観を徹底させながら意思決定を進行し、ゴールに向かう姿勢をブレることなく維持・向上させていく難しい役回りがPMというわけだ。

しかし松山氏は微笑みながら話す。「だから面白いし、やりがいがあるんですよ」と。
「数年前までのPMは、客観的にプロジェクトの進捗をレポートしていくような仕事が主でした。けれども、そうした管理者的な側面だけ担っていても、プロジェクトの活動は活性化していかないと判断したことから、『もっとプロジェクトの内部に突っ込んでいき、経過報告よりも結果に貢献するドライバーになるのがPMのミッション』という方向に転換をし始めたわけです。現在では30名のPMがフル稼働で活動するようになったものの、まだまだプロジェクトの数は多いですから、チーム自体の拡充にも取り組み始めているんです」

PMの活躍によって前向きな変化を達成しつつあるメットライフ

PM自身にも多様なキャリア形成のチャンスが広がっている

松山氏によれば、PMがアサインするプロジェクトは、その内容も期間もケースバイケースだというが、概ね6ヵ月から1年半の期間。そして主なカウンターパートは、そのプロジェクトの事業オーナーとなるような社内部署のミドルマネジメント層であり、なおかつ意思決定のサポートにおいてはシニアマネジメントとの接点も多く、社内でビジビリティを上げる良い機会になっているのだという。

「原則としてPMはプロジェクトのプランニング段階から関わっていき、社内の関連部署のキーパーソンとともにビジネスとしてのスコープを定めていきます。テクノロジーが必要となるケースであれば、当然技術チームも巻き込んでいきますし、他にもそのプロジェクトの成功に不可欠なリソースが社内にあれば、それぞれに働きかけていきながら、プロジェクトチーム自体の体制作りにも着手。予算取りへと動いていきますし、チーム内のガバナンスも固めていくことになります」

以上がプロジェクトの上流段階で求められる使命。さらにPMは松山氏が指摘した通り、実行フェーズにおいても現場に深く入り込んで、「仮に皆にとって未体験のチャレンジを行う内容だったとしても、そのプロジェクトチームの活動上のリズムを率先して創出」。同時に「マネジメント上で想定されるリスクの数々を見通し、課題解決が必要となる前段階で障害を消し込んでいく」という、PMO的な動きも実践していくのだという。

「高い視座を保ちながらチーム全体をコントロールしつつ、その一方で現場で起きていることをしっかりと体感しながらリスクの素を丹念につぶしていく。その両方をPMがこなしていって初めて、プロジェクトのゴールが見えてくるんです。ですから最上流のプラン策定にだけ関わる戦略系コンサルタントとも違うし、実行段階の泥臭いPMOを担っていくコンサルタントとも異なる立場。非常に醍醐味がある反面、頭もパワーも求められるポジションといえます。それを面白いじゃないか、と捉えてくれる人であれば、ぜひとも参画してほしいと思っています」

現状のPMチームのメンバーは、社内からの異動組に加え、コンサルタント出身者や事業会社でプロマネ経験を積んできた者などによって構成されているとのこと。保険業というビジネス上の知見の有無については、特にこだわっていないという。

「業務知識や専門的スキルといったものは、プロジェクトに参画する各部門のキーパーソンが精通しているわけですから、むしろ経営的な目線でプロジェクトの行方を大局的に見続ける姿勢であったり、マネジメント上の問題に迅速に対応していける資質であったり、そういう部分をより重視しています。実際、チャレンジングなプロジェクトに入り込んで、社内のメンバーと濃密な時間を過ごしていく中で、それまで不足していたケイパビリティを埋めていったり、多くの部門との関係性を深めていくことにより、1人のビジネスパーソンとしての成長と、社内でのキャリア形成実現へ向けた信頼の蓄積を実現していける。ですから、過去に得てきたバックボーンも大切ですが、どれだけ成長意欲を持っているかが大事だと私は考えています」

すでにプロジェクトにおける活躍で高い評価を得たPMが、既存ラインの部門からリーダーとして指名され、異動していくケースも珍しくないとのこと。松山氏は「PMとして研鑽を積んでキャリアを切り開いていってもいいし、その途上で現場の業務に魅力を感じたならば異動した先で新たな成長を目指してもいい」と語る。

「ここへきてラインのメンバーやマネージャーたちもプロジェクトワークのスタイルに慣れ、そこでのパフォーマンスの意味を理解してくれるようになりました。それゆえに社内におけるPMへの期待も信頼も高まっていますし、会社全体が新しいことにチャレンジする気運になっていることが嬉しいです」

既存のライン上の組織が硬直化してしまい、部門横断型のクロスファンクショナルなプロジェクトが立ち上がっても、なかなか変革を実現する集団へと変貌できない大企業が多い中、メットライフ生命のPMを核に据えた動きは確実に変化を呼び込んでいるようだ。ただしそれゆえに、前のめりなテーマを持つプロジェクトは今後も増え続ける。課題はPMチームの拡充だ。松山氏が示した同社ならではのPMの醍醐味や価値観、そしてそこで得られる成長およびキャリア形成の広がりに魅力を感じ、共感できる人材であれば、まさに今こそがチャンスだと言えるだろう。

プロフィール

写真:松山 雅樹 氏

松山 雅樹 氏

執行役員

ヴァイスプレジデント

九州大学大学院を修了後、日本鋼管(現JFEスチール)に入社。一貫して研究職を担ってきたが、情報システム部門への異動をきっかけにビジネスへの関心が高まり、学びを深めるべくPwCへ転職。コンサルティングでの経験を通じて成長を得た後、自らがプレイヤーとなって経営に貢献していくことを目指し、事業会社への道を志望。2013年にメットライフアリコ生命保険(現メットライフ生命保険)に参画し、2016年より現職。

写真:山副 浩司 氏

山副 浩司 氏

ディレクター

大学卒業後、通信会社を経て複数の外資系コンサルティングファームにてビジネスコンサルタントとして長年活躍。子供が生まれたことをきっかけに自身の働き方を再考し、家族とすごす時間を優先でき、これまでの自身のキャリアを生かせる環境を求めて2019年にメットライフ生命へ。ディレクターとして各PMを統括しつつ、自らもプロジェクトにアサインし結果にコミットできるよう、各プロジェクトの成功に向けて、ビジネスオーナー(LOBの役員)とともに日々切磋琢磨している。

写真:奥村 美奈子 氏

奥村 美奈子 氏

マネージャー

大学卒業後、一度はIT企業に就職。SEとして従事したが「より上流の戦略策定部分から携わりたい」との志からビジネススクールへの留学を決意。MBA取得後にEYアドバイザリー(現EYアドバイザリー・アンド・コンサルティング)に参画、そこでクライアントとして出会ったメットライフ生命に強く惹かれたことから転職を果たし、PMとして数々のプロジェクトに携わっている。

写真:古川 真伍 氏

古川 真伍 氏

アシスタントマネージャー

大学卒業後、「これがやりたい」と思える仕事が見つかるまでに自身を高める場としてコンサルティング領域を選択。アビームコンサルティングに入社し、約10年間コンサルタントとして従事。「1つひとつのチャレンジに結果が出るまでコミットし、その会社の成長に寄与したい」との動機から事業会社への転職を決意してメットライフ生命に参画した。

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