マーサージャパン

代表取締役ワールドワイドパートナー M&A部門　アジア太平洋地域統括　西口尚宏氏／グローバルM&Aコンサルティングプリンシパル堀之内順至氏（2008.9）

「マーサーが求める人材像」。それを具体的に理解すべく、現在活躍中のプリンシパル堀之内順至氏に自身の体験談を聞いた。事業会社、戦略系ファームを経た後、マーサーへの転職を選んだ堀之内氏。その理由はどこにあったのか？　他では得られない醍醐味とは何なのか？　生の声を聞いてみた。

「世の中にインパクトを出せる仕事」がマーサーにはある

大手フィルムメーカーでプロダクトマネージャーを担っていた堀之内さんは、ビジネススクールへの留学後に戦略系ファームに転職し、その後また事業会社に転職されていますね。どのような思いで、こうしたキャリアパスを歩んできたのでしょう？

【堀之内】新卒で入社したメーカー時代から、私の主たる関心はマスへのインパクトにあったんです。消費財のプロダクトマネジメントの仕事にも大きなやりがいを感じていました。しかし、市場環境が大きく変化していく時期にあり、「幅広い経営視点で商品や事業そのものの方向性をくみ立てる力をつけたい」と考えるようになり、留学を決意したんです。そして、留学中のサマーインターンシップなどで、「もっともっと多様なビジネスの現場で、様々な事業特性やスピード感を経験しなければ、自分は成長しない」と実感しました。そうした理由から戦略系ファームに入ったため、コンサルタントとなってからも主に消費財を中心にした事業戦略策定や新規事業関連の案件に携わりました。
一方で、自分自身でマスへのインパクトを実行・推進したいという想いが高まり、コンサルタントとして一定の経験を得た後、再び事業会社を選びました。

そんな堀之内さんがマーサーの一員となったわけですよね？何が堀之内さんを動かしたのでしょう？

【堀之内】再び戻った事業会社は日本全国や世界各地に店舗を持ち、製造と販売を行う企業でした。私は部長としてグローバル化推進、マーケティング企画等を担っていましたが、このとき「目標達成に向けて、組織・チームや個人をどうマネージするか」ということがいかに重要かを改めて思い知りました。つまり、企業経営にとって重要なのは「戦略と組織」。この２つが両輪となってきちんと動かなければ、企業経営はうまくいかない。そう痛感したわけです。組織運営と戦略の実現という問題意識が高まっていた頃に出会ったのが、古森と西口でした。

マーサーという会社の名前はもちろん知っていました。しかし、具体的にどんな仕事をしている集団なのか理解していませんでした。当時の私にとって、２人の口から語られる"組織・ヒトを基軸に世の中にインパクトを与える仕事"は非常に共感できたんです。

マーサーの場合、マス消費財と直接関わりはないですよね？　とすると、やはり「ヒトや組織にフォーカス」という特徴に関心を抱いたわけですよね？

【堀之内】もちろん今でもマス消費財への関心はあります。しかし、西口からM&Aが成功している例は実態として非常に少ないこと、そして、その多くの原因が「組織やヒトのマネジメントにおける戦略との不整合」によるものだという考え方を聞いた時に、気持ちが動いたんです。「マス消費財に直接関わる以上に、世の中にインパクトを出せるのではないか」と、マーサーの可能性に惹かれていったわけです。

「戦略と組織は経営の両輪」という堀之内さんの考え方にも合っていたんですね？

【堀之内】本当に勉強不足でしたから(笑)、古森、西口と会って興味を持ってから、改めてマーサーという会社を調べました。この集団が世界規模で組織・人事関連のフルラインサービスを行っていること。しかも、単にサービスを提供する存在ではなく、組織と戦略とを結びつける役割を担っていることを知りました。こうして今に至っています。

マーサーのメンバーに問われるのはビジネス感度と組織感度の２つ

では現在の堀之内さんのミッションを教えてください。

【堀之内】企業のM&Aにあたって組織・人事を軸にプロジェクト全体を支援していく。そして、ポスト・マージャー（統合後）において、組織力強化に向けた打ち手策定・実行支援をしていく。大まかに言えば、以上の２つが私のミッションです。

事業会社もコンサルティングファームも経験された堀之内さんの目から見て、マーサーのコンサルタントに問われる「力」とは何だとお考えですか？

【堀之内】シンプルですよ。我々の立場には、２つの感度が問われるのだと思います。１つは「ビジネス感度」。経営や事業の実情を理解し、感じ取るセンスですね。もう１つは「組織感度」。その企業、その集団がどのような特長や価値観を持った組織なのかを感じ取るセンスです。これからマーサーに参画しようという方に常に両方を求めるかというと、そうではありません。ただ、２つの感度を磨くことが必要だと理解し、これを高めようと考えるかどうか。これは重要だと思います。戦略も重要、しかし実際に具現化する組織・ヒトも重要、という発想が肚に落ちる人であれば、ファーム出身でも、事業会社出身でも、マーサーで活躍頂けると思います。

いわゆる戦略系ファームとの共通項と相違点

いわゆる戦略系ファームとマーサーとの共通点、相違点を教えてもらえますか？

【堀之内】企業の変革を支援して、付加価値を提供する......この部分は、いわゆる戦略系もマーサーも変わりません。違いを挙げるとすれば、やはり「ヒトと組織にフォーカスしている」点がマーサーの独自性です。時として実態以上に「人事系ファーム」として捉えられていますが、それは少し違うと思っています。たしかにヒトや組織を重要視している集団ですし、人事に関わる部分でフルラインサービスを提供しています。しかし、とりわけM&Aチームは、変革を前提として、戦略と組織を結びつけるのが主眼です。言ってみれば「戦略を策定し、変革を仕掛けるパートナー」が主に戦略系ファームであり、「M&Aに伴う経営変革・目指すべき戦略と組織・ヒトとを結びつけるパートナー」がマーサーだと考えています。

では最後にM&Aチームならではの醍醐味とは何なのでしょうか？

【堀之内】M&Aは大きな経営変革の１つです。何年かに一度あるかないか、という大きな変革。その場面に携わることができるのです。統合推進主体の方々や、双方の経営陣の方々と、正面から向き合って、大変革に深く関わっていける。もちろん、タフな場面は多々あります。しかし、そうした経験の数々を喜びとして受け止められる人ならば、他では絶対に得られない価値あるものがマーサーにはある。そう断言したいですね。

西口尚宏氏
代表取締役　ワールドワイドパートナーM&A部門　アジア太平洋地域統括
上智大学経済学部卒業　ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院(MBA)修了

日系金融機関、世界銀行グループ人事局勤務(ワシントンＤＣ)等を経て現職。2007年MERCERのワールドワイド・パートナーとして、日本企業同士の合併、外資の日本企業投資、日本企業のクロスボーダーM&Aに伴う組織・人事コンサルティングなど、各国の実情に即した幅広い経験を持つ。特に、経営戦略と人事戦略の連動、チェンジマネージメント、人事制度統融合、人事部改革を中心に、数々の経営統合案件をリード。
社外では、慶應義塾大学ビジネス・スクールの国際プログラムならびに経営幹部セミナーや企業再生セミナー等で講義、基調講演等国内外において実績多数。
著書に「M&Aを成功に導く人事デューデリジェンスの実務」（中央経済社、共著）、「M&Aを成功させる組織・人事マネジメント」（日本経済新聞社、共著）がある。

堀之内順至氏
グローバルM&Aコンサルティングプリンシパル
慶應義塾大学経済学部卒　マサチューセッツ工科大学経営学修士（MBA）

大手メーカー、外資系戦略コンサルティングファーム、大手製造小売企業を経て現職。企業統合に伴うプロジェクトマネジメント支援、経営戦略と人事戦略の連動、組織・人事戦略策定支援、チェンジマネジメント、人事制度統合、組織能力診断～組織力向上支援、営業組織のパフォーマンスアップ施策策定・実行支援等について国内外企業でのプロジェクトリード経験を有する。