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株式会社フィールドマネージメント

「FieldにInspirationを。ManagementにRealityを」の理念を明示し、「経営者のStep Zeroとなる」べく、2009年に誕生したのがフィールドマネージメントだ。“トップファーム出身の若き精鋭たちが生み出した、まったく新しい価値観に基づく 経営支援集団”と抽象的に表現することも可能だが、フィールドマネージメントはすでにプラグマティックな成果を築いている。実績に根づいた存在感によって、彼らが現実味を伴った強力な変革集団であることを示している。
はたして並み居るビッグファームと何が違うのか?新興組織でありながら、なぜ短期間の内に大きな実績を上げることができたのか?
その独自性の所以、将来的なビジョンについて、設立者である並木裕太氏に聞いた。

「経営者のStep Zero」という独自の存在となるため
設立したのがフィールドマネージメントだった

フィールドマネージメントが設立からわずか数年でいかに多くの成果をなし得たのか、については同社のサイトを見ればすぐにわかる。Jリーグ、楽天野球団、ソニー、ペンタックスリコー、リアル・フリート(amadana)、日本交通、ヴィッセル神戸......。また2013年、雑誌『WIRED』は日本航空の復活劇を特集したが、ここでも語られている通り同社の劇的な変革にフィールドマネージメントは深く関わった。

スポーツエンターテインメント、エレクトロニクス、精密機器、運輸、航空......と多様多彩な業種・領域を代表する企業群。しかもそれぞれのトップマネージメントが実名で登場し、フィールドマネージメントとのパートナーシップの成果・意義について語っている。このようにリアルな成果が公表されること自体、いわゆるコンサルティング業界では珍しい。多くの場合、契約上の守秘義務もあってのことではあるが、そればかりではない。

従来、コンサルタントは経営変革における影の支援者であり、経営陣の背後にその立ち位置を持っていたからだ。では、なぜフィールドマネージメントは違うのかといえば、彼らの立ち位置が「経営者の背後」ではなく「隣り」だから。ともにリスクを取り合う関係だからだ。そして、こうした独自のポジショニングを可能にしている一因が、「経営者のStep Zeroになる」というフィールドマネージメントの経営理念だと並木氏は言う。

ではこの「ステップ0」とは何なのか? 並木氏はマッキンゼー・アンド・カンパニー(以下、マッキンゼー)時代に、あるクライアントの経営陣からもらったという言葉を教えてくれた。

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「『私の立場からしてみれば、コンサルタントの存在というのはステップ3に過ぎないんだ。私が何か新しい事業や変革を起こしたいと思った時、最初に頼りにするのは社内にいる優秀な人材。これがステップ1。しかし、頼みの綱の彼らが日々の仕事で忙しかった場合には次の選択肢へと動く。つまりステップ2のアクション。

ヘッドハンターと相談し、外部の企業で結果を出している優秀な人材を探す。それでも最適な人が見つからなかったり、獲得できなかった時、ようやくステップ3として君たちコンサルタントに相談する。

君がいかに優秀で結果を出してくれたとしても、"並木裕太は外の人"である事実に変わりはない。私の会社の血にも骨にも肉にもならない。けれども、時間もないし、しょうがないからお願いする、というのがコンサルタントなんだ。このことはわかっておいてほしい』」

当時マッキンゼーで多数のクライアント経営者と向き合っていた並木氏だが、その中でも特に刺激を受け、尊敬をしていた経営者。その人が愛ある苦言として、あえて突きつけてくれたのが、以上の言葉だという。

「このとき、私の気持ちの中に自然にわいてきたのが『ステップ3じゃダメだ。ステップ0にならなきゃ』だったんです。そして、これがそのままフィールドマネージメントの根幹を成す価値観になっていきました」

ファクトベースだけでも、グレーヘアだけでもない。
ハイブリッド型コンサルティングこそが日本を変える

では何をすればステップ0になれるのか? フィールドマネージメントは何をどう変えようとしてきたのか? 並木氏は「変えるべき事」は2つある、と語る。

「まず1つは、欧米流のコンサルティングサービスがうまく浸透してこなかった日本の状況というのを理解した上で、そんな日本にきちんと適合していくアプローチを生み出すことです。

欧米流コンサルは、言ってみればファクトベースのコンサルティング。事実や数値を重んじて、これらを論理的に徹底分析して答えを出していくやり方です。もちろん日本の経営層もその意義や価値を頭では理解していますが、年功を重んじる日本的文化や風土もあって、心情的にはなかなかすんなり呑み込めない。

若手コンサルタントがプレゼンなどをすれば『若いヤツが知った風なことを』とか『実際の泥臭い経営も経験したことがないくせに』といったネガティブな気持ちがどうしても生まれます。グレーヘア・コンサルティング、つまり『経験ある年長者の助言』のほうにどうしても耳を傾けてしまう傾向が日本は強いのです。ただし、『どちらが良いのか、正しいのか』という問題だとは思っていません。状況を変えさえすればいい。私はそう考えているんです」

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こう語る並木氏は、日本の最近の状況、変化についても指摘する。「以前ならば50代、60代まで待たなければ経験できなかったような経営プロセスを、若い年代でもトライできるような下地は日本にもできてきている」と。フィールドマネージメントはこの動きを加速し、チャンスを拡大するようなアクションを起こしているのだ。

「例えば楽天野球団と私たちは新しい形のチケット販売事業を創り出し、このサービスを担う企業としてチケットスターを設立したのですが、この代表にフィールドマネージメントにいた松居健太が就任しています。また、日本交通のタクシー配車アプリや、スマポという来店ポイントサービス事業を立ち上げた柴田陽は当社の執行役員を務めつつ、ベンチャー企業の経営者としても動いています。

彼らは私同様、もともとはコンサルティングファームで欧米流ファクトベース・コンサルティングを学び、駆使していました。ともにまだ30代ですが、経営者としての知見を今まさに積み上げています。つまり、若くしてグレーヘア・コンサルティングの経験値も吸収している。彼らのような存在を増やしていき、そういう人間が企業の経営支援をするようになれば、欧米型も日本型もありません。つまりファクトベースとグレーヘアを両方併せ持つハイブリッド型コンサルティング。これを充実させていくことが、第1の課題への回答になっていくと考えているんです」

プロフィール

写真:並木 裕太 氏

並木 裕太 氏
株式会社フィールドマネージメント 代表取締役

慶應義塾大学経済学部卒業後の2000年、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。多様な経営変革案件に携わる一方、ペンシルバニア大学ウォートン校への渡米留学でMBAも取得。史上最年少でのパートナー就任も果たしたが、2009年に独立を決意し、フィールドマネージメントを設立した。エレクトロニクス、航空、インターネット、自動車業界などなどのプロジェクトで次々と成果を上げると同時に、スポーツ・エンターテインメント領域においてJリーグや野球のパシフィックリーグの組織マネージメント改革にも深く関与。多方面から注目と期待を集めている。

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